2014年初，韓國(guó)網(wǎng)際網(wǎng)路服務(wù)公司NAVER集團(tuán)收購(gòu)臺(tái)灣公司走著瞧Gogolook的新聞喧騰一時(shí)，由于韓國(guó)NAVER集團(tuán)亦是炙手可熱通訊應(yīng)用程式LINE的母公司，因此不難想像這消息會(huì)成為廣受大眾矚目之焦點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)部核準(zhǔn)后，依其公布資料，揭露收購(gòu)金額為新臺(tái)幣5.29億元。走著瞧Gogolook是臺(tái)灣新創(chuàng)企業(yè)，開(kāi)發(fā)有廣被全球民眾下載的可辨識(shí)來(lái)電APP「Whoscall」，因而受到韓國(guó)NAVER集團(tuán)青睞。
如前所述，韓國(guó)公司近年來(lái)給人頻繁進(jìn)行跨國(guó)併購(gòu)企業(yè)的印象，不過(guò)併購(gòu)行動(dòng)并非僅見(jiàn)于韓國(guó)公司，僅就臺(tái)灣企業(yè)而言，科技業(yè)在臺(tái)併購(gòu)案例也時(shí)有所聞。企業(yè)併購(gòu)，常被視為企業(yè)成長(zhǎng)或擴(kuò)大的速效策略，或者反之，合併、併購(gòu)方式被視為因應(yīng)自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境的良方。舉科技業(yè)、工業(yè)為例，目標(biāo)為取得專利、特殊技術(shù)、智慧財(cái)產(chǎn)之併購(gòu)案屢見(jiàn)不鮮。若是此類涉及專利權(quán)的併購(gòu)案，由于專利權(quán)具有特殊的排他性，須謹(jǐn)慎查核欲取得之專利權(quán)的有效性、可實(shí)施性、專利權(quán)範(fàn)圍等等，全盤(pán)考量成本、法規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理各因素。
然而，前述併購(gòu)縱使檯面各因素均合法無(wú)疑慮，併購(gòu)后也確實(shí)獲得當(dāng)初期待目標(biāo)的專利技術(shù)，于產(chǎn)線可實(shí)施操作，甚至也并無(wú)裁員而是任用被併購(gòu)方原本的員工人力資源，但最終產(chǎn)出成果卻不如預(yù)期，若此，似乎也難以視為成功的併購(gòu)。麥肯錫公司研究報(bào)告提到所有併購(gòu)交易案中，2/3案例都無(wú)法為併購(gòu)方創(chuàng)造價(jià)值（The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., 2007）。財(cái)務(wù)面、法律面…等較為明確可檢核，然而尚有併購(gòu)方與被併購(gòu)方的企業(yè)文化、員工人力資源此種無(wú)法實(shí)體量測(cè)估計(jì)的因素。若是跨國(guó)併購(gòu)案，將更為複雜，尤其歐美公司與亞洲公司的併購(gòu)案，除企業(yè)文化，也會(huì)有國(guó)家民族文化、語(yǔ)言障礙等更不易克服的問(wèn)題，雙方難以融合，也許可能就使併購(gòu)案功虧一簣。
筆者在英國(guó)求學(xué)期間，曾參與一項(xiàng)研究計(jì)畫(huà)，為被韓國(guó)公司併購(gòu)的英國(guó)公司，研析為何被被併購(gòu)后製程產(chǎn)線成果較以往容易失敗。併購(gòu)方是一韓國(guó)財(cái)閥集團(tuán)的重工能源開(kāi)發(fā)公司，併購(gòu)英國(guó)同專業(yè)領(lǐng)域的公司，欲透過(guò)併購(gòu)方式直接獲取該英國(guó)公司的特殊技術(shù)。併購(gòu)后，韓國(guó)母公司大致維持英國(guó)公司的原始運(yùn)作模式及原本員工，派遣少數(shù)韓國(guó)管理人員至英國(guó)公司參與製程、學(xué)習(xí)及監(jiān)管。在韓國(guó)人員本就是欲從旁學(xué)習(xí)被併購(gòu)方英國(guó)公司的know-how之前提下，所有條件大致未予以變更，然而成果卻未如預(yù)期，英國(guó)公司百思不得其解，于是請(qǐng)筆者所在系所進(jìn)行研究。筆者及幾位分別來(lái)自不同國(guó)家的同學(xué)組成團(tuán)隊(duì)，與該英國(guó)公司專案小組會(huì)面并取得其併購(gòu)后公司、產(chǎn)線、研發(fā)運(yùn)作的相關(guān)資料，投入研究。
在研究雙方公司資料后，發(fā)現(xiàn)此案并不僅止于兩國(guó)公司併購(gòu)的背景，該英國(guó)公司原本就有子公司在歐洲其他各國(guó)，因此有其他各國(guó)員工來(lái)英國(guó)當(dāng)?shù)毓竟ぷ?。起初，團(tuán)隊(duì)就英國(guó)公司所提供之資料，研究韓國(guó)母公司併購(gòu)前后的英國(guó)公司運(yùn)作差異；派駐英國(guó)的韓國(guó)母公司員工管理方式、介入程度；英國(guó)公司知識(shí)移轉(zhuǎn)範(fàn)圍……等等，一切看似都順利進(jìn)行，過(guò)程也流暢和睦。
有次會(huì)議時(shí)，組員提出我們研究團(tuán)隊(duì)本身就是不同國(guó)籍學(xué)生組合而成，團(tuán)隊(duì)合作時(shí)就會(huì)有各種狀況出現(xiàn)，也許在文獻(xiàn)探討方面，應(yīng)該就各國(guó)的民族性、文化差異在此次併購(gòu)案可能涉及的議題上多加搜尋資料并找出關(guān)聯(lián)性。最后，團(tuán)隊(duì)對(duì)此併購(gòu)案的英國(guó)公司總結(jié)報(bào)告：1) 形于檯面上的沖突是英國(guó)公司也察覺(jué)到的管理文化差異。筆者來(lái)自臺(tái)灣，較為理解亞洲文化，因此進(jìn)一步去了解韓國(guó)母公司員工在雙方公司作為溝通橋樑時(shí)的行為態(tài)度，再說(shuō)明韓國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)明顯的尊卑上下關(guān)係制度，讓英國(guó)公司員工明了韓國(guó)母公司員工會(huì)表現(xiàn)禮貌尊重的基本態(tài)度，然而，若非有韓國(guó)母公司的高階管理人員甚至公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)英國(guó)公司員工明確下放授予權(quán)力，則資訊永遠(yuǎn)是不對(duì)稱，也永遠(yuǎn)無(wú)法準(zhǔn)確傳遞。2) 公司規(guī)章、技術(shù)手冊(cè)、報(bào)告、SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）…等是具體的，管理上相對(duì)容易，但，關(guān)鍵處在于攸關(guān)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的「隱性知識(shí)（Tacit Knowledge，Michael Polanyi，1958）」。隱性知識(shí)無(wú)法以語(yǔ)言、文字闡述，關(guān)乎組織文化、價(jià)值信念、團(tuán)隊(duì)默契、直覺(jué)、情境等等，難以規(guī)範(fàn)化、交流、替換。
綜合上述，可知企業(yè)併購(gòu)不僅涉及物質(zhì)具體面，通常最棘手的是無(wú)形資源的移交轉(zhuǎn)換。前述案例的總結(jié)報(bào)告，宜先解決課題1)，讓雙方企業(yè)認(rèn)識(shí)進(jìn)而更熟知彼此文化，知己知彼而后整合，尊重融合并跨越差異。對(duì)此課題1)，可以已有併購(gòu)后最終成果失敗之產(chǎn)線案例為鑒，說(shuō)服韓國(guó)母公司領(lǐng)導(dǎo)階層，畢竟，併購(gòu)后并未帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及創(chuàng)造價(jià)值實(shí)令人扼腕。課題2)在課題1)解決后，企業(yè)確實(shí)整體融合，便可塑造員工彼此樂(lè)于知識(shí)共享、協(xié)調(diào)及經(jīng)驗(yàn)、訣竅觀察、傳承的氣氛環(huán)境，然后邁向下一階段的知識(shí)創(chuàng)造或創(chuàng)新。
