一、 前言
日本中央工業(yè)協(xié)會(huì)知名顧問Masahisa Mizumoto在一個(gè)國際生產(chǎn)力論壇中發(fā)表重要演講，做結(jié)論時(shí)言明：任何改善與變革均來自績(jī)效衡量，我們無法改善沒辦法衡量的事物。至于如何使用生產(chǎn)力指標(biāo)，以標(biāo)竿學(xué)習(xí)手法進(jìn)行企業(yè)問題改善，筆者將日本生產(chǎn)力中心(Japan Productivity Center)對(duì)比美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心(American Productivity & Quality Center)之各種改善程序，經(jīng)過自己在臺(tái)灣企業(yè)界從事輔導(dǎo)工作多年的經(jīng)驗(yàn)，加以統(tǒng)整如下：
二、如何以生產(chǎn)力績(jī)效衡量指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)改善
1.企業(yè)基本資料分析
收集過去3年來企業(yè)經(jīng)營相關(guān)之財(cái)務(wù)報(bào)表、環(huán)境評(píng)估與分析，以及公司基本資料，用于檢視公司現(xiàn)行需求，并清楚界定企業(yè)未來發(fā)展方向。這些資料必須足夠讓我們了解企業(yè)的類型及其在此一產(chǎn)業(yè)所處的定位與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。接著對(duì)各企業(yè)機(jī)能進(jìn)行問題分析診斷。
2. 企業(yè)機(jī)能問題分析
針對(duì)企業(yè)策略、生產(chǎn)、行銷、人事、研發(fā)、財(cái)務(wù)等各功能構(gòu)面逐一進(jìn)行標(biāo)竿比對(duì)(against)，比對(duì)之對(duì)象，最好選定同一產(chǎn)業(yè)之業(yè)界龍頭，如果一時(shí)無法取得龍頭廠商各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之標(biāo)竿值(benchmarks)，退而求其次，可到各產(chǎn)業(yè)公會(huì)收集類似產(chǎn)品各種KPI之業(yè)界平均值。茲舉一個(gè)例子以為參考應(yīng)用，前陣子蕃茄瓶裝冷飲大賣，有飲料廠商想順勢(shì)進(jìn)入此一領(lǐng)域，推出相似產(chǎn)品，先進(jìn)行產(chǎn)業(yè)五力分析，釐清現(xiàn)有市場(chǎng)與潛在競(jìng)爭(zhēng)者，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品之市場(chǎng)集中度很高，市佔(zhàn)率前兩名廠商，合計(jì)分瓜87%的市場(chǎng)；該后進(jìn)廠商進(jìn)一步想獲取市佔(zhàn)第一名A廠商該產(chǎn)品之月出貨量，卻遲未能如愿，后來就訴諸同業(yè)公會(huì)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，以該項(xiàng)產(chǎn)品之業(yè)界平均量為標(biāo)竿值，再往上增加25%作為標(biāo)竿之推估值，就能相對(duì)精準(zhǔn)地進(jìn)行生產(chǎn)決策判斷，在標(biāo)竿管理上不失為一個(gè)還可接受與應(yīng)用的可行方法。根據(jù)上節(jié)所述，所有改善均來自與標(biāo)竿績(jī)效比對(duì)，經(jīng)由企業(yè)機(jī)能各項(xiàng)績(jī)效衡量指標(biāo)之分析，就可發(fā)現(xiàn)各企業(yè)機(jī)能是否有問題(例如KPI值低于同業(yè))？潛在的問題何在？可能的改善對(duì)策與解決方案為何？其后針對(duì)企業(yè)作業(yè)流程、專屬作業(yè)、生產(chǎn)週期、生產(chǎn)線平衡、存貨水準(zhǔn)、機(jī)臺(tái)設(shè)備維護(hù)、教育訓(xùn)練等等各種經(jīng)管機(jī)能，設(shè)定可衡量之KPI，再以愿景設(shè)定表釐清未來努力的目標(biāo)。
愿景與KPIs設(shè)定表(資料整理自日本生產(chǎn)力中心)
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3.企業(yè)生產(chǎn)力衡量指標(biāo)與標(biāo)竿分析
藉著生產(chǎn)力指標(biāo)與標(biāo)竿值之比較分析，日本政府于2013年將11種行業(yè)以員工人數(shù)分成(1)少于5人(2)6至20人(3)21至50人(4)超過50人等4個(gè)等級(jí)，進(jìn)行(1)附加價(jià)值分析(2)員工個(gè)人費(fèi)用分析(3)凈獲利總和分析等三個(gè)構(gòu)面之生產(chǎn)力指標(biāo)，進(jìn)行標(biāo)竿比較；其中有關(guān)附加價(jià)值分析向度之生產(chǎn)力指標(biāo)，包括(a)每一員工之附加價(jià)值(b)附加價(jià)值率(c)每一員工擁有設(shè)備(d)設(shè)備投資效率(e)每一員工營銷；有關(guān)員工個(gè)人費(fèi)用分析向度之生產(chǎn)力指標(biāo)，包括(a)每一員工個(gè)人費(fèi)用及勞力成本(b)收入的勞力佔(zhàn)比；有關(guān)凈獲利總和分析向度之生產(chǎn)力指標(biāo)，包括(a)每一員工凈獲利(b)每一員工擁有之可見資產(chǎn)(d)可見資產(chǎn)之投資效率等分項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較。
生產(chǎn)力指標(biāo)與標(biāo)竿(員工人數(shù)別)比較分析表(資料整理自日本生產(chǎn)力中心)
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4.以動(dòng)態(tài)三角圖進(jìn)行企業(yè)定位與機(jī)會(huì)分析
企業(yè)經(jīng)營必須藉著一個(gè)十分靈敏的動(dòng)態(tài)架構(gòu)，才能即時(shí)觀測(cè)未來存在的機(jī)會(huì)點(diǎn)，才能適時(shí)提出有效的因應(yīng)方案，讓企業(yè)保持活化機(jī)能。茲將此一企業(yè)動(dòng)態(tài)三角圖之功能描述如下：
首先進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析，確認(rèn)企業(yè)因何而存在？亦即企業(yè)存在的目的等等經(jīng)營理念？顧客是誰？可以提供之顧客價(jià)值為何(顧客價(jià)值主張)？員工之核心能耐為何？該如何培養(yǎng)或訓(xùn)練？諸如此類的思考皆在于找到明確之企業(yè)定位。
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三、 企業(yè)改善與輔導(dǎo)可資應(yīng)用之工具
企業(yè)經(jīng)常使用之改善手法，包括：導(dǎo)入6標(biāo)準(zhǔn)差精益(lean six sigma)生產(chǎn)，并以聽取顧客聲音(Voice of customer)及品質(zhì)改善(Quality improvement)手法，提升營業(yè)額，促使企業(yè)生產(chǎn)力(Productivity)提升及企業(yè)成長可能(Growth possibility)；以消除浪費(fèi)手法，降低企業(yè)成本，促進(jìn)獲利力(Profitability)；以損益兩平點(diǎn)(break even point)分析，確保企業(yè)財(cái)務(wù)安全性(Financial Security)及獲利力；以降低存貨(Inventory reduction)，改善現(xiàn)金流程(cash flow improvement)。其它企業(yè)改善工具，在品質(zhì)相關(guān)手法(Quality related method)方面，尚包括：顧客問題發(fā)掘(Customer questioner)、接觸分析(Contact analysis)、品質(zhì)機(jī)能展開(Quality Function Deployment)、統(tǒng)計(jì)製程管制(Statistical Process Control)、績(jī)效衡量分析(Performance Measurement & Analysis System)以及失效模式原因分析(Failure mode Effect Analysis)等等；在效率相關(guān)手法(Efficiency related method)方面，則包括：5S 及可視化(visualization)管理、價(jià)值流程圖(Value Stream Mapping)、生產(chǎn)線平衡(Line balancing)、生產(chǎn)線布置與改善(Layout improvement)、防呆(Fool proof)、換模改善(Set up improvement)等等。
四、 結(jié)語
以生產(chǎn)力績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)竿企業(yè)所進(jìn)行之缺口分析(Gaps analysis)，是一種較為容易對(duì)比的診斷手法；然而若是無法獲得有競(jìng)爭(zhēng)性之產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿值，此種診斷方法，卻也是諸多企業(yè)診斷方法中，較難應(yīng)用的一種。聰明的讀者，倘若產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿值難覓，您可有其他替代方案，卻還能保持此種標(biāo)竿診斷手法之可應(yīng)用性？
