學(xué)習(xí)和推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，能給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)什么，一直是許多企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)。人才的培養(yǎng)需要平臺(tái)、機(jī)會(huì)和教練，生產(chǎn)管理、技術(shù)研發(fā)和職能部門的管理人才培養(yǎng)相對(duì)比較容易，靠“以老帶新”和崗位培訓(xùn)做到“自給自足”，而經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)，其學(xué)習(xí)的平臺(tái)、機(jī)會(huì)和教練只有極少數(shù)人有，一般員工很難有學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)做老板的機(jī)會(huì)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將組織分成小的單元，通過(guò)建立與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)的內(nèi)部，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理。學(xué)習(xí)和推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，能給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)什么，一直是許多企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)。
中國(guó)企業(yè)家遇到的困惑能列出幾百條，歸納一下代表性的有以下幾方面：
1、企業(yè)內(nèi)管理干部很多，關(guān)心利潤(rùn)的只有老板一個(gè)人
2、獎(jiǎng)金發(fā)了不少，激勵(lì)卻沒(méi)有出來(lái)，業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)成
3、企業(yè)成本很高、浪費(fèi)很大，員工甚至管理干部卻視而不見(jiàn)、麻木不仁
4、報(bào)表很多，核算的工具也很多，可企業(yè)的賬總是算不清楚，考核也難以落地
5、員工按照流程和制度做事，不求有功只求無(wú)過(guò)，沒(méi)有把事情做到完美的激情和動(dòng)力
6、缺乏能獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營(yíng)管理人才，要做大沒(méi)有人才，成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸
7、部門之間溝通難度大，缺乏合作精神，有問(wèn)題就找老板出來(lái)協(xié)調(diào)
8、老板授權(quán)的兩難：一抓就死、一放就亂
2、獎(jiǎng)金發(fā)了不少，激勵(lì)卻沒(méi)有出來(lái)，業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)成
3、企業(yè)成本很高、浪費(fèi)很大，員工甚至管理干部卻視而不見(jiàn)、麻木不仁
4、報(bào)表很多，核算的工具也很多，可企業(yè)的賬總是算不清楚，考核也難以落地
5、員工按照流程和制度做事，不求有功只求無(wú)過(guò)，沒(méi)有把事情做到完美的激情和動(dòng)力
6、缺乏能獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營(yíng)管理人才，要做大沒(méi)有人才，成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸
7、部門之間溝通難度大，缺乏合作精神，有問(wèn)題就找老板出來(lái)協(xié)調(diào)
8、老板授權(quán)的兩難：一抓就死、一放就亂
系統(tǒng)梳理這些問(wèn)題，其實(shí)本質(zhì)上是企業(yè)面臨的三個(gè)機(jī)制問(wèn)題：一是企業(yè)資源的分配機(jī)制；二是人才的培養(yǎng)機(jī)制；三是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
在傳統(tǒng)的組織模式里，這三個(gè)機(jī)制的解決是靠從上至下的權(quán)威機(jī)制，這種機(jī)制很難做到公平公正和公開(kāi)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是通過(guò)把基層管理的權(quán)利下放給可以信賴的各級(jí)巴長(zhǎng)，通過(guò)獨(dú)立核算利潤(rùn)，提高員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，激活小組織的創(chuàng)新與活力，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，從而創(chuàng)造企業(yè)的高利潤(rùn)，這在企業(yè)管理的實(shí)務(wù)領(lǐng)域是個(gè)偉大的創(chuàng)舉。具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)入可以從以下七個(gè)方面改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。
一、讓經(jīng)營(yíng)者從戰(zhàn)略的高度把企業(yè)看清楚，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化、可視化經(jīng)營(yíng)企業(yè)做大了以后，生產(chǎn)的產(chǎn)品和銷售的市場(chǎng)渠道豐富了，隨著人員的增加，管理部門也隨之建立，人事、行政、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)功能基本都具備了，就靠老板的一雙眼睛，無(wú)論如何也不能把公司的每一個(gè)部門、每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)客戶的真實(shí)狀況看清楚，比如哪個(gè)分公司賺錢？哪個(gè)產(chǎn)品賺錢？哪個(gè)客戶賺錢？哪個(gè)經(jīng)理人貢獻(xiàn)大？阿米巴經(jīng)營(yíng)通過(guò)有效的組織劃分，進(jìn)行小組織的獨(dú)立核算，將大企業(yè)劃分成小的自主經(jīng)營(yíng)單位，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以指導(dǎo)部下并與之溝通的平臺(tái)，讓企業(yè)家能夠一目了然看清經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，作出迅速的經(jīng)營(yíng)決策。
二、為企業(yè)培養(yǎng)分擔(dān)經(jīng)營(yíng)重任的人才不可否認(rèn)，中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展積累了不少人才，有的企業(yè)家經(jīng)常對(duì)外炫耀：我們有博士碩士，有本行業(yè)技術(shù)帶頭人，甚至還建了博士后工作站。沒(méi)錯(cuò)，這些人都是人才，但不一定是經(jīng)營(yíng)人才，比如說(shuō)你打算去美國(guó)開(kāi)個(gè)分公司，總不能讓老板親自呆在那里，或者派個(gè)研發(fā)總監(jiān)去做總經(jīng)理，公司需要派一位和企業(yè)老板理念相同、能夠?qū)?jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)的人去。
通常企業(yè)里懂得經(jīng)營(yíng)的人只有老板一個(gè)，過(guò)去創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老板里里外外一個(gè)人，既做生產(chǎn)、又抓銷售、還管研發(fā)。如同稻盛和夫1959年的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，公司只有28個(gè)人，到了1964年的時(shí)候，公司發(fā)展到200多人，稻盛和夫一個(gè)人負(fù)責(zé)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，身心疲憊，快撐不住了，他恨不得把自己劈成三瓣，一瓣管研發(fā)，一瓣管生產(chǎn)，一瓣管銷售。有一天，他看了中國(guó)的《西游記》得到啟發(fā)，他看到孫悟空被一群妖精包圍時(shí)就從頭上拔下一根毫毛，用嘴一吹變成無(wú)數(shù)個(gè)孫悟空。他想公司如果有無(wú)數(shù)個(gè)稻盛和夫，那我不就輕松了？這就是稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)的萌芽，1965年開(kāi)始在京瓷公司推行，并在隨后的50多年的時(shí)間里成立了230多家公司，實(shí)現(xiàn)了從不虧損的經(jīng)營(yíng)神話。
我們常說(shuō)的一句話：領(lǐng)導(dǎo)人就是企業(yè)的天花板，企業(yè)的高度永遠(yuǎn)不會(huì)超過(guò)老板的高度，企業(yè)發(fā)展的瓶頸就是領(lǐng)導(dǎo)人知識(shí)、能力和時(shí)間的極限。人才的培養(yǎng)需要平臺(tái)、機(jī)會(huì)和教練，生產(chǎn)管理、技術(shù)研發(fā)和職能部門的管理人才培養(yǎng)相對(duì)比較容易，靠“以老帶新”和崗位培訓(xùn)做到“自給自足”，而經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)，其學(xué)習(xí)的平臺(tái)、機(jī)會(huì)和教練只有極少數(shù)人享有，一般員工很難有學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)做老板的機(jī)會(huì)。
三、貫徹銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化，獲取高效率和高利潤(rùn)傳統(tǒng)企業(yè)里面的員工，大多關(guān)心和自己的收入相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，而很少去關(guān)心成本、費(fèi)用和利潤(rùn)率，比如銷售員關(guān)心銷售額，生產(chǎn)人員關(guān)心產(chǎn)品合格率，采購(gòu)人員關(guān)心采購(gòu)成本降低率等，因?yàn)榇蠹矣X(jué)得企業(yè)賺不賺錢是老板的事，我就算關(guān)心也改變不了什么。
有個(gè)真實(shí)的案例：一家制造公司，銷售一部的銷售額一直是公司的NO.1，老板也一直把銷售一部的經(jīng)理當(dāng)做公司的標(biāo)桿，號(hào)召所有人向他學(xué)習(xí)。銷售一部的銷售業(yè)績(jī)是1500萬(wàn)，導(dǎo)入阿米巴會(huì)計(jì)后一算賬他部門利潤(rùn)率是負(fù)的2.5%，銷售三部的銷售額是300萬(wàn)，但利潤(rùn)率卻是正的15%，算賬的結(jié)果讓所有人大吃一驚！銷售一部做得越多公司虧得越多，已經(jīng)連續(xù)為公司虧損五年了。
銷售人員考慮的是如何取得銷售額最大化，卻沒(méi)有考慮還有經(jīng)費(fèi)最小化。這其實(shí)不能怪員工，因?yàn)槭枪纠习逯贫诉@樣的提成機(jī)制。難道老板不知道考核利潤(rùn)比考核銷售額更科學(xué)、更靠譜嗎？其實(shí)老板都知道，但沒(méi)有工具、沒(méi)有方法，算不清賬。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是通過(guò)對(duì)部門、產(chǎn)品、區(qū)域甚至客戶的維度進(jìn)行核算和分析，清清楚楚的看清每個(gè)阿米巴的盈利情況，準(zhǔn)確的衡量和評(píng)估每個(gè)部門、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶對(duì)企業(yè)所作出的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。
四、推倒部門墻，努力達(dá)成企業(yè)整體目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的“部門墻”是怎么形成的？傳統(tǒng)企業(yè)吧每個(gè)部門作為一個(gè)成本中心或費(fèi)用中心，用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核的結(jié)果又和員工的收入掛鉤，員工關(guān)心自己的利益，就必須保護(hù)部門的利益，有了利益大家就會(huì)去搶，有了責(zé)任大家就會(huì)去推卸，部門墻就開(kāi)始出現(xiàn)了。
阿米巴經(jīng)營(yíng)就是要引入市場(chǎng)機(jī)制“這只看不見(jiàn)的手”，讓互不隸屬的部門之間形成一種買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)內(nèi)部交易，把大家變成一條繩上的螞蚱，形成利益共同體。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，如果客戶不滿意不付款，大家都沒(méi)有銷售額，這時(shí)候員工關(guān)注的重點(diǎn)就不是自己的部門，而是整條價(jià)值鏈，關(guān)注整條價(jià)值鏈?zhǔn)抢习逅伎紗?wèn)題的邏輯，如果大家都這樣思考，部門墻就推到了。
五、阿米巴經(jīng)營(yíng)激活小組織、激活人心，實(shí)現(xiàn)全員參與通過(guò)化小核算單元、獨(dú)立核算和制作本單位的會(huì)計(jì)報(bào)表和每日排名，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、透明化經(jīng)營(yíng)，員工通過(guò)銷售額和成本數(shù)據(jù)看到自己的進(jìn)步和成長(zhǎng)，體現(xiàn)了每個(gè)人在組織中的作用和存在感，員工就逐漸卷入到部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，就有了“把事情做得更好”的欲望，激發(fā)出“超越昨天、超越上個(gè)月”的沖勁，而通過(guò)排名，更產(chǎn)生了“下個(gè)月一定超越誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)”的愿望。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部自上而下和自下而上的順暢溝通，提升員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和凝聚力，通過(guò)有效授權(quán)，真正實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)。
有了經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，在每月的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，員工就可以站在講臺(tái)上發(fā)布自己小組織的業(yè)績(jī)，好的數(shù)字受到點(diǎn)贊，自然是一種榮耀，不好的數(shù)字，大家也不會(huì)指責(zé)，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)去改善的意愿，而不是像過(guò)去被動(dòng)的執(zhí)行。員工不再是高層領(lǐng)導(dǎo)用于決策的信息源，不僅僅是反映意見(jiàn)的過(guò)客，而是參與經(jīng)營(yíng)的主人，創(chuàng)業(yè)的激情也被激發(fā)出來(lái)，在他們管理的那“一畝三分地”里，真正擁有了經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。
六、阿米巴經(jīng)營(yíng)是賦權(quán)經(jīng)營(yíng)，讓責(zé)權(quán)利明晰，推卸責(zé)任無(wú)借口我們很多傳統(tǒng)的企業(yè)，權(quán)利一下放就亂，權(quán)利一收回就死，原因在哪里？企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利不清導(dǎo)致部門之間為利益而爭(zhēng)執(zhí)、為責(zé)任而推諉是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很頭疼的問(wèn)題，如何讓權(quán)利和責(zé)任對(duì)等下放、同時(shí)公平公正地評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效、客觀衡量員工貢獻(xiàn)是眾多企業(yè)面臨的難題。企業(yè)不下放權(quán)利即使組織劃分了、獨(dú)立核算了，可是小組織沒(méi)有決策的權(quán)利，無(wú)論事情大小，都事前請(qǐng)示老板，事中老板還動(dòng)不動(dòng)出來(lái)指手畫腳，事后寫總結(jié)報(bào)告，結(jié)果可想而知。
阿米巴經(jīng)營(yíng)提倡的量化分權(quán)是建立在信任基礎(chǔ)上的賦權(quán)制，是在明確的經(jīng)營(yíng)理念、原則指導(dǎo)下，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)權(quán)利責(zé)任下放的同時(shí)，要求員工對(duì)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果真正負(fù)責(zé)，是真正培養(yǎng)人才的模式。量化分權(quán)是通過(guò)《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》來(lái)實(shí)現(xiàn)的，在事前給企業(yè)高、中、基層組織設(shè)立清晰的工作目標(biāo)，被授權(quán)人承諾后簽字畫押；在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，通過(guò)定期的業(yè)績(jī)分析會(huì)議，檢討和評(píng)估目標(biāo)的完成進(jìn)度和資源需求；在年終，根據(jù)目標(biāo)完成情況和費(fèi)用使用所獲得的收益，評(píng)價(jià)被授權(quán)人經(jīng)營(yíng)的效果，作出客觀的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)循環(huán)改善使經(jīng)營(yíng)效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。
七、阿米巴經(jīng)營(yíng)帶來(lái)監(jiān)督機(jī)制阿米巴經(jīng)營(yíng)機(jī)制的導(dǎo)入可以形成部門之間、阿米巴單元之間、人與人之間的相互監(jiān)督機(jī)制。比如生產(chǎn)和采購(gòu)之間，生產(chǎn)部門所有人員的眼睛都會(huì)關(guān)注外購(gòu)件或外購(gòu)服務(wù)的采購(gòu)價(jià)格，如果外購(gòu)成本高于市場(chǎng)價(jià)格，就會(huì)影響生產(chǎn)的利潤(rùn)空間，生產(chǎn)部門無(wú)形中對(duì)采購(gòu)部門形成了價(jià)格監(jiān)督，杜絕采購(gòu)人員“損公肥私、中飽私囊”的企業(yè)痼疾；同樣銷售阿米巴和生產(chǎn)阿米巴之間也會(huì)形成類似的價(jià)格監(jiān)督，如果生產(chǎn)阿米巴的生產(chǎn)效率低于同行，內(nèi)部生產(chǎn)價(jià)格就會(huì)高于市場(chǎng)價(jià)格，就會(huì)增加銷售阿米巴的銷售成本，從而降低其利潤(rùn)；銷售阿米巴和生產(chǎn)阿米巴對(duì)研發(fā)部門也會(huì)形成監(jiān)督，如果產(chǎn)品的研發(fā)效率、研發(fā)質(zhì)量和研發(fā)時(shí)間均低于同行，就會(huì)加大生產(chǎn)部門的料工費(fèi)耗用和產(chǎn)品的上市時(shí)間，從而影響生產(chǎn)阿米巴和銷售阿米巴的利潤(rùn)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)帶給企業(yè)的不僅是一個(gè)化小的組織、一張經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表、一套業(yè)績(jī)分析體系和一個(gè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，背后的價(jià)值是員工的成本意識(shí)和服務(wù)意識(shí)、對(duì)運(yùn)營(yíng)的效率和結(jié)果的關(guān)注，團(tuán)隊(duì)合作的形成、責(zé)權(quán)利的平衡分配，最終是員工“主人翁”姿態(tài)的形成。
