班組管理如何化繁為簡？

班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)精神文明建設的前沿陣地和完成各項工作的落腳點。班組建設的好壞直接影響企業(yè)整體形象和經濟效益，只有加強班組建設，讓班組充滿生機和活力，企業(yè)才能有好的形象和效益，才能持續(xù)和諧穩(wěn)定的發(fā)展。因此，建設高水平的基層班組，對企業(yè)的生存與長期發(fā)展，具有深遠的意義。
01 . 會議多
基層工作本來就累，可經常還要開會。且不論大會小會，一開就是一兩個小時，副職講了正職講，正職講了老總講。耽誤不少事情不說，人也休息不好。特別離會場較遠者更難，路途上花費一兩個小時，基本上一天就算完了。結果如何呢？正應了時下流行的一名話：大會不解決任何問題，小會解決些小問題，私底下才能解決關鍵問題。
02 . 文電多
盡管信息化時代給我們節(jié)省了一些時間，但機關職能科室的同志們并不愿意讓基層管理者閑著。一會兒一個文件，一會兒一個指示，一會兒一個要求，且必須按時保質保量地完成，否則就考核扣績效。其實，職能部門要求基層辦點事并不為過，但雜亂無章的多頭并進，就有點讓基層班組無所適從了。特別是一大摞的近乎格式化的文件，給本來文化水平不高的基層管理者閱讀和理解增加無窮的難度。
03 . 檢查考核多
這些年，班組管理重點抓安全、抓“三基”建設，效果很好，基層管理、基礎管理、員工基本技能提升都有了明顯改善。但有些企業(yè)檢查考核評比太頻繁。今天這個職能系統(tǒng)考核這件事，明天那個職能機構檢查那件事，部分班組有時一天要迎接幾個組的檢查。一些檢查組的規(guī)模也很大，一大撥人走入車間，走入班組，給班組員工的心里增加了壓力，工作上增添了極大難度，造成了不良的影響。特別是極少數(shù)外行檢查內行，不懂裝懂，指手劃腳，給班組員工留下極壞印象。
04 . 職能延伸多
“管理下移”是許多企業(yè)正著力推行的管理措施。但一些職能管理部門借勢將本該屬于自己份內的工作往下移，使基層班組承擔了不屬于他們的職能；也有一些職能管理部門為了方便，就在基層設一些對口的職能人員，將自己份內的工作硬攤派到基層班組，造成機構重復，工作重復，管理浪費。一些企業(yè)在上層有個什么記錄臺帳之類的，也要求基層班組非要搞個同樣的記錄臺帳，機械地執(zhí)行操作規(guī)程，死板地運用各項管理制度，重形式、輕實用，造成班組員工的抵觸情緒很大。
針對班組管理中復雜，繁多的各種問題，要使班組管理簡單化，達到化繁為簡的目的，必須采取以下措施：
 
一 . 會議例行制，制度要適時
企業(yè)領導應有開好“兩頭會”，中間巧“分流”的工作思路。譬如公司運銷部點多、面廣、站線長、員工分散不集中，其班組長都是跟班作業(yè)，會議太多不但效果不好，而且浪費時間。該部即在每年年初將工作會、表彰會等“一攬子”會議集中召開，不僅節(jié)省會議成本，而且班組長也有更多的時間謀劃班組內部的事情。而年終僅開一次工作總結會，所屬各段、隊及職能部門匯報工作，大家共享經驗和成果，共查失誤和教訓，然后集體研究新年度打算。平時，注重搞好每個工作階段的工作協(xié)調和會議“分流”，該開小會的決不開大會，能部門協(xié)調解決的，決不留給會議解決。
這其中要做到以下幾點：首先要科學布置任務，機關各職能科室堅持吃透“上情”，摸準“下情”，在整合管理上做文章，除非特殊情況，盡量少召集基層班組長開一些意義不大的會議。其次是變面對面開會為面對面指導。部領導及職能部門的管理干部應經常深入基層，既安排工作，又傳授方法，還能更深層次地了解民情民愿。三是靠現(xiàn)代傳媒手段減少會議。充分利用局域網，電話、傳真機把上級的指示精神及時傳達到基層，提高了工作效率，促進了工作的落實。
 
二 . 捻緊千條線，擰成一股繩
職能部門的工作是“線”，是上級的路線、方針、決策。班組是“針”，是一切工作的落腳點。這一根“針”要應對千條“線”，只有捻好“線”，擰成一股繩，通過班組長這個“針鼻孔”才能使“針”扎準穴位，找到工作的重點與要點，減少多頭指揮，避免盲目性和重復勞動。
 
班組長是捻好“線”的關鍵。班組長是企業(yè)的基層管理者，作為“兵頭將尾”，對控制事故發(fā)生起著非常重要的作用，如果班組長素質低，責任心不強，管理水平不高，不善總結和梳理各條“線”，班組管理就會顯得雜亂。機關各職能科室更要當好“變壓器”，對上級下發(fā)的文件精神、會議指示先學一步，領會實質，進行去粗取精，然后將主要精神與基層具體工作進行綜合，根據基層不同情況，拿出落實意見，適時下發(fā)到班組，堅決杜絕原文照轉或層層加碼。其實，下發(fā)文件太多根本解決不了問題，那只是各職能部門推卸責任的方式，一些文件基層班組未必真看得過來，領會得明白，大多是囫圇吞棗，了解個大概。