這是一個失衡的世界。“我們被過分領導，而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出，由于企業(yè)領導人的特權和貪欲，在許多社會中政府、企業(yè)和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會重歸平衡的良好狀態(tài)，尤其需要打造并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來重建。
由美國次貸危機引發(fā)而席卷全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發(fā)生不久，管理大師亨利·明茨伯格就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。“太多的公司‘領導人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果，而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。”
在他看來，美國商界流行的這種領導方式是“英雄式領導”。英雄式領導者制定宏大的戰(zhàn)略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。
“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。”明茨伯格批評這種領導者，只會坐在辦公室里發(fā)布這些目標，然后要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。“高管們不清楚企業(yè)當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失??！”
這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構里，高管制定業(yè)績目標，讓手下的經理們去達成目標。假設你是其中的一個經理，你被告知：要么完成目標，要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至，你會怎么做？
“我的領導都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢？”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾?而且，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題，所以我把它們全部買下，至少下一個季度的業(yè)績報告會好看些。”
明茨伯格抨擊的英雄式領導，風行于市場經濟最發(fā)達的美國?？墒欠叛廴颍叛壑袊探?，何嘗不是如此呢？
脫離企業(yè)實際、殺傷員工情感的英雄式領導浪潮之所以如此洶涌，明茨伯格認為主要原因在于，多年以來理論界和實務界區(qū)分、放大、鼓吹了領導者(或“領導”)與管理者(或“管理”)的差異。領導者是“做正確的事情”的人，管理者則是“正確地做事”的人。
在這種區(qū)分下，領導者制定目標，激勵團隊合作，具有長期的戰(zhàn)略眼光，打造信任；管理者負責執(zhí)行?？墒?，“如果領導力是關乎激勵團隊合作，那么你的公司里股權是如何分配的？如果領導力是關乎長期眼光，那么這些股權中有多少已經在短期內兌現？如果領導力是關乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產’，那么近年來已經有多少這樣的資產被掃地出門？而這在留下的員工中間又產生了多少信任呢？”明茨伯格反問。
在他看來，對領導和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領導在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領導者也自信擁有優(yōu)越的特權。“這種觀點只會孤立處于領導崗位的人，因而破壞組織內部的社群集體感。”各種組織中的小社會于是失去了平衡。
企業(yè)領導者不僅堂而皇之地行使“領導”的特權，而且，在經濟學家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來，控制了整個社會。在明茨伯格看來，本應由政治力量組成的政府部門、經濟力量組成的企業(yè)部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。
英雄式領導的背后，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領導力來解決問題。但是，明茨伯格對此不能茍同，“我認為許多公司已經擁有太多的領導力，他們需要的是更少的領導力，也許是一種更古老的領導力：剛好足夠的領導力。”
在明茨伯格看來，解決組織失衡、社會失衡問題的關鍵，是采用投入型管理，來取代英雄式領導，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來重建。
“社群力”是明茨伯格首創(chuàng)的一個概念，它的內涵介于個人的領導力與社會的公民力之間。對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關愛，關心大家的工作，熱愛共同的組織這個家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個人私利。
如何把一個作為“人力資源”組合集體的公司，變成由一個又一個活生生的“人”構成的社群的機構？換句話說，如何把英雄式領導變成投入型管理？
明茨伯格在其開展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實戰(zhàn)型培訓項目中，總結出了幾條經驗：
在一個組織里打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當的經理們開始。有證據顯示，在創(chuàng)建強大的社群上，小團體要比偉大的領導力或者單獨的培訓更有效。
當這些小群體中的經理們在組織內分享其經驗，并對其經驗進行反思的時候，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經理們三思而后行，所以經理們最需要的，就是放慢節(jié)奏，反思反?。耗莻€客戶真正的意思是什么？為什么我們對公司戰(zhàn)略的理解會這么難？
在這些反思中產生的洞見，自然地啟動了許多小項目，并最終發(fā)展成公司的大戰(zhàn)略。明茨伯格在其多年的研究中發(fā)現，許多組織的戰(zhàn)略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項目中學習并逐漸形成的。
當這些最初的小群體推動變革時，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會社群中，這就表明社群力已經牢牢地固化在這家公司中了。
德國劇作家貝爾托·布萊希特的戲劇《伽利略傳》中，有個人說：“沒有英雄的國家是多么不幸啊!”伽利略則回答說：“不！需要英雄的國家才是不幸的。”
在明茨伯格看來，猶如這段對白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領導，而是扎根于組織土壤中的投入型管理。“是時候把管理與領導力一起帶回，回歸于腳踏實地了。
