前言
在為什么要關(guān)注內(nèi)部成本？因?yàn)槌^(guò)行業(yè)平均增長(zhǎng)活下來(lái)的企業(yè)，主要靠?jī)?nèi)部的成本能力。如何降低內(nèi)部成本？
在變革的過(guò)程中，總是會(huì)遇到一些“舉手即可獲得的果實(shí)”―也就是無(wú)需努力就可收獲豐厚回報(bào)的機(jī)會(huì)。在作業(yè)成本法實(shí)踐過(guò)程中，應(yīng)該確定并度量公司主要成本動(dòng)因所帶來(lái)的成本，這就是取得成功的捷徑。成本動(dòng)因也就是“驅(qū)動(dòng)”成本的東西。將成本與動(dòng)因聯(lián)系起來(lái)可以使成本信息更加準(zhǔn)確、相關(guān)性更強(qiáng)，也可更為明確地鼓勵(lì)減少或者消除成本的行為。
主要成本動(dòng)因的成本容易與經(jīng)常性開支“攪合在一起”。經(jīng)常性開支里包括所有非直接物料或勞動(dòng)力成本。它們像花生醬一樣被混在一起，錯(cuò)誤地歸屬到同類科目中，然后又像花生醬一樣被分?jǐn)傇诋a(chǎn)品和顧客頭上，直接勞動(dòng)力在該過(guò)程中發(fā)揮的作用就像餐刀一樣。
經(jīng)常性開支通常大于其所屬的直接勞動(dòng)力，也大于公司直接物料的成本。它包括了與公司某些最重要成本動(dòng)因相關(guān)的成本。但是如果找不到產(chǎn)生的原因，就很難理解與管理這些成本。舉例來(lái)說(shuō)，經(jīng)常性開支通常包含以下活動(dòng)的成本：
·ECO （工程變更單）
·原材料和零部件的采購(gòu)、接收、測(cè)試以及儲(chǔ)存等
·質(zhì)量、廢棄、重新加工等其他非增值活動(dòng)
·在制品的搬運(yùn)與儲(chǔ)存
·設(shè)備的組裝和變更
·處理和儲(chǔ)存制成品
·分揀和交付產(chǎn)品與訂單
然而很少有公司知道以下這些成本：ECO 的成本、與企業(yè)直接采購(gòu)貨物相關(guān)的“物料經(jīng)常性開支”、在制品搬運(yùn)的成本、設(shè)備組裝和變更的成本，或者為滿足不同客戶需求（如儲(chǔ)存和完成訂單）的后制造成本。
幸運(yùn)的是，不一定非要精確度量成本或動(dòng)因以便從中獲得巨大收益。只要誤差不要太離譜就夠了。關(guān)鍵是要找出主要的成本動(dòng)因，然后設(shè)計(jì)出度量動(dòng)因相關(guān)成本以及量化動(dòng)因的最佳方法。
一家市值兩千萬(wàn)美元的鍛造企業(yè)的管理人員清楚地知道，公司運(yùn)作過(guò)程要求進(jìn)行大量的在制品搬運(yùn)和儲(chǔ)存工作，但這些活動(dòng)的成本不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。這些作業(yè)的成本被埋沒(méi)在與直接勞動(dòng)力相關(guān)的經(jīng)常性開支中，這些活動(dòng)因此與很多其他不相關(guān)活動(dòng)的成本混淆在一起。
在制品搬運(yùn)和儲(chǔ)存成本大概是125萬(wàn)美元，搬運(yùn)的次數(shù)是36萬(wàn)次―大約每次搬運(yùn)的成本為3.5美元。通過(guò)重新梳理流程和活動(dòng)，公司可以將搬運(yùn)次數(shù)減少近一半，進(jìn)而節(jié)約50萬(wàn)美元的搬運(yùn)和儲(chǔ)存成本。這筆錢將在制品庫(kù)存變現(xiàn)為大約50萬(wàn)美元的現(xiàn)金。這樣輕而易舉就可獲得的成功真的不賴??！
一旦建立了成本與其動(dòng)因之間的聯(lián)系，管理人員就可以清楚了解到產(chǎn)品或顧客的特點(diǎn)、行為與公司總成本之間的關(guān)系。其中可能涉及的影響包括：
·量：量大或量小
·定制化程度：標(biāo)準(zhǔn)或是定制化
·零件標(biāo)準(zhǔn)化：核準(zhǔn)的或偏好的
·零件目的地：生產(chǎn)零件或已經(jīng)停產(chǎn)了的產(chǎn)品備件
·分銷成本：直|銷或通過(guò)渠道分銷
·產(chǎn)品年齡：處于剛上市階段、穩(wěn)定期還是暮年（與新產(chǎn)品流程不兼容和/或零件和原材料獲取上有困難）
·市場(chǎng)細(xì)分：商業(yè)、軍|用、醫(yī)用或核能（不同的市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、文案工作、建議、報(bào)告、證書、可追溯性等有不同要求）
下面的案例介紹了如何運(yùn)用適當(dāng)?shù)某杀緞?dòng)因法將成本與流程、產(chǎn)品和顧客關(guān)聯(lián)起來(lái)，并以此向管理層闡述在哪些方面可以節(jié)約成本及減少投資：
英特爾的Systems Group。公司的管理顧問(wèn)安德森博士 (David Anderson)專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)能力、并行工程、按訂單制造、大規(guī)模定制，生產(chǎn)線優(yōu)化和按需精益生產(chǎn)等方面的設(shè)計(jì)。他主持了零件標(biāo)準(zhǔn)化的工作，最終有五百個(gè)“通用”零件是新設(shè)計(jì)傾向于使用的。與剩下的一萬(wàn)三千個(gè)“核準(zhǔn)”零件相比，因其采購(gòu)量大，這些通用零件大大降低了物料經(jīng)常性開支。
標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目的目的就是鼓勵(lì)工程人員多使用通用零件。為了實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)，會(huì)計(jì)部門將物料經(jīng)常性開支分為兩個(gè)層次：一萬(wàn)三千個(gè)“核準(zhǔn)”零件有一個(gè)價(jià)錢，五百個(gè)通用零件又是一個(gè)價(jià)錢，且價(jià)格更低。最終，“物料世界”的效率提高了，其應(yīng)用率也顯著提升。
泰克(Tektronix)便攜式設(shè)備部門。為了鼓勵(lì)零件通用化并保證物料經(jīng)常性開支的準(zhǔn)確性，泰克制定了與使用量成反比的材料價(jià)格。因此使用量大的零件其經(jīng)常性開支降得很低；相反“使用量小”的則價(jià)錢很高。
惠普RND (Roseville Network Division) ?；萜盏腞ND印刷線路板生產(chǎn)線以前只有兩個(gè)成本動(dòng)因：直接人工小時(shí)和插件數(shù)量。一項(xiàng)特別的調(diào)查顯示，軸向插件的成本只相當(dāng)于DIP插件的三分之一；手動(dòng)插件是自動(dòng)化成本的三倍；“可用性低”的零件會(huì)產(chǎn)生自身物料成本十倍的額外成本。因此公司確定了以下九個(gè)與部門相關(guān)的成本動(dòng)因：軸向插件、徑向插件、DIP插件、手動(dòng)插件、測(cè)試時(shí)間、焊點(diǎn)、單板數(shù)、零件數(shù)和插槽數(shù)。
結(jié)論：“會(huì)計(jì)人員為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和決策發(fā)展提供了重要的參考依據(jù)。在以前的成本系統(tǒng)中，所有的經(jīng)常性開支都是直接物料成本的一部分，且讓人很難理解線路板設(shè)計(jì)的變更為何會(huì)改變生產(chǎn)成本。同時(shí)，設(shè)計(jì)人員也沒(méi)什么意愿為了高效生產(chǎn)而優(yōu)化線路板設(shè)計(jì)。但是通過(guò)作業(yè)成本法，成本系統(tǒng)直接體現(xiàn)了生產(chǎn)流程，從而使工程人員和生產(chǎn)管理者可以更方便地看到設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)變對(duì)成本產(chǎn)生的影響。”
摘取低垂果的方法
在《作業(yè)成本法：為中小企業(yè)服務(wù)》 (Activity-Based Costing: Making it Work for Small and Mid-Sized Businesses )中，提到了將作業(yè)的概念融入企業(yè)決策的過(guò)程，以及找尋“低垂果子”的方法。但這本書的前提是，必須要確定何種作業(yè)的成本需要度量，并確實(shí)對(duì)其進(jìn)行度量，度量的準(zhǔn)確性則相對(duì)上述兩點(diǎn)次之。也就是說(shuō)，企業(yè)有效且智能的成本模型要比將這個(gè)模型融入企業(yè)日常運(yùn)作的復(fù)雜系統(tǒng)重要的多。
合理的成本模型加上合理地估算所實(shí)現(xiàn)的準(zhǔn)確性，不亞于使用實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確度量的合理模型。也許準(zhǔn)確性更高，因?yàn)闇?zhǔn)確度量的實(shí)際數(shù)據(jù)包含了每天和每月的誤差，從而導(dǎo)致計(jì)算成本時(shí)的誤差。除此之外，利用傳統(tǒng)成本模型計(jì)算一個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)在10.9%，實(shí)際上是少算了15%到20%，這與確切知道將有17.25%的誤差分別不大。
在計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)追求精確是不現(xiàn)實(shí)的，并且浪費(fèi)公司資源。“成本會(huì)計(jì)制度不會(huì)給公司提供精確性保證。所有的產(chǎn)品成本都是一個(gè)概數(shù)。成本系統(tǒng)包含太多估算和分配，使其不能確保精確性。”
相對(duì)于精確度，如能更為關(guān)注準(zhǔn)確性和相關(guān)性，就可以較為容易采取作業(yè)成本法（以小寫字母abc代表），而不是執(zhí)行“全面的”ABC 系統(tǒng)。只要正確識(shí)別企業(yè)需要度量的作業(yè)，剩下的工作其實(shí)就已經(jīng)勝券在握了。
例如，通過(guò)將作業(yè)法概念應(yīng)用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)，公司認(rèn)為維護(hù)零部件庫(kù)存的作業(yè)成本（即購(gòu)買量的20%和全部零件庫(kù)存的50%）將比支持生產(chǎn)零件的作業(yè)成本高很多，而這些生產(chǎn)零件是通過(guò)看板下的訂單，并由供應(yīng)商直接送到生產(chǎn)線上。結(jié)果，公司建立了收集“零部件支持”成本的作業(yè)中心，以及收集“生產(chǎn)零件支持”成本的作業(yè)中心。
在分析了購(gòu)買、接收、質(zhì)量控制、應(yīng)付賬款和工程等支持功能的作業(yè)，并且確定每種零件所需的儲(chǔ)存空間之后，公司可以將這些功能的成本合理分?jǐn)偟搅悴考С肿鳂I(yè)中心和生產(chǎn)零件支持作業(yè)中心。另外，經(jīng)驗(yàn)表明所需零部件中只有70%能投入使用―剩余的30%在5到7年中最終會(huì)被廢棄。這意味著每使用7美元的零部件，就有3美元被浪費(fèi)掉了―在附加作業(yè)成本之前，這種情況將每個(gè)零部件使用的成本提高了 43%。
關(guān)注成本行為的必要因素
企業(yè)不用度量每個(gè)采購(gòu)訂單的成本、每個(gè)收據(jù)的成本，或者每項(xiàng)檢查的成本，也不用執(zhí)行ABC系統(tǒng)。企業(yè)認(rèn)為了解支持零部件的成本、將這項(xiàng)成本納入智能成本模型，然后進(jìn)行所需的計(jì)算是非常重要的。
如能開發(fā)出企業(yè)智能成本模型，且該模型中包括了幫助了解企業(yè)成本行為的要素，就可以使用電子表格軟件進(jìn)行所需的計(jì)算，從而收獲“低垂的果子”。
除了在電子表格上創(chuàng)建模型，另一種選擇是專為ABC分析所開發(fā)的軟件。管理會(huì)計(jì)研究院ABC研究中引用的八個(gè)案例研究都在個(gè)人電腦上使用了這樣的軟件包。
執(zhí)行作業(yè)成本法只需一定量的資源即可。在美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的研究中，有八個(gè)運(yùn)用 ABC 的公司。它們?cè)谕庹?qǐng)顧問(wèn)“中度參與”的幫助下，平均2.1個(gè)全職工人要花6.5個(gè)月才能操作ABC模型。讓顧問(wèn)“積極參與”的公司則需1.6個(gè)全職工人花3個(gè)月的時(shí)間。
實(shí)踐者匯報(bào)的結(jié)果顯示，執(zhí)行基本的ABC，“小型商業(yè)印刷廠需時(shí)最少，要80個(gè)小時(shí)，而財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)記錄很差的大型汽車公司最長(zhǎng)，需要500個(gè)小時(shí)。”
執(zhí)行了ABC之后，公司開始看到產(chǎn)品成本的真實(shí)狀況，結(jié)果通常是令人驚訝的。總成本分析通常都會(huì)調(diào)高大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，只調(diào)低少數(shù)“值得的”產(chǎn)品的成本?；萜誖ND在確定了上述九個(gè)成本動(dòng)因后，發(fā)現(xiàn)有72%的產(chǎn)品的實(shí)際成本要比想象的高―成本調(diào)整范圍從稍稍低于之前數(shù)據(jù)到成倍增加！
