班組管理|工作實(shí)踐中班組長(zhǎng)易犯的五個(gè)錯(cuò)誤！

班組長(zhǎng)易犯的五個(gè)錯(cuò)誤
生產(chǎn)線的組成單位是各個(gè)生產(chǎn)班組，每個(gè)生產(chǎn)班組的“經(jīng)營(yíng)狀況”直接影響到整條生產(chǎn)線的運(yùn)作，班組長(zhǎng)作為班組的“經(jīng)營(yíng)者”，對(duì)生產(chǎn)班組的“經(jīng)營(yíng)”起著決定性的影響。關(guān)注生產(chǎn)必然要關(guān)注我們的班組長(zhǎng)，工作實(shí)踐中，班組長(zhǎng)普遍存在的以下五個(gè)問(wèn)題：

 

我們來(lái)看看班組長(zhǎng)易犯的第一個(gè)錯(cuò)誤，就是不勇于承擔(dān)責(zé)任。我把班組長(zhǎng)的這個(gè)問(wèn)題列在第一位，因?yàn)槲矣X(jué)得這不僅對(duì)我們的生產(chǎn)很重要，對(duì)我們的班組建設(shè)也很重要。

我們知道，班組長(zhǎng)是生產(chǎn)班組的第一把手，是班組生產(chǎn)的第一負(fù)責(zé)人，對(duì)班組生產(chǎn)承擔(dān)所有責(zé)任。但在工作中我們發(fā)現(xiàn)，有些班組長(zhǎng)對(duì)于班組出現(xiàn)的問(wèn)題不是主動(dòng)自我檢討而是不斷地辯解，對(duì)于班組的生產(chǎn)結(jié)果不勇于承擔(dān)責(zé)任。很多班組長(zhǎng)對(duì)于班組出現(xiàn)的問(wèn)題往往表現(xiàn)出一副很無(wú)奈的表情，常常就是從自己的手下開(kāi)始檢討，第一句話就是“我以為……，我猜……，大概……，應(yīng)該是……”而不是主動(dòng)表態(tài)：這是我的錯(cuò)。由此說(shuō)明，有些班組長(zhǎng)還未意識(shí)到自己的問(wèn)題，“我以為……，我猜……，大概……，應(yīng)該是……”之類的話其實(shí)就是在辯解，班組出了問(wèn)題第一責(zé)任人就是班組長(zhǎng)，就是班組長(zhǎng)的錯(cuò)，怎么不是呢？

如果不是班組長(zhǎng)的錯(cuò)，那請(qǐng)問(wèn)班組長(zhǎng)們都在干什么，因此，班組長(zhǎng)最重要的事情是把責(zé)任挑起來(lái)，錯(cuò)了就是錯(cuò)了，哪個(gè)人不犯錯(cuò)呢？為什么不勇于承擔(dān)責(zé)任呢？如果身為一個(gè)班組的管理者都沒(méi)有勇氣承擔(dān)責(zé)任，班組的成員還會(huì)承擔(dān)責(zé)任嗎，班組的建設(shè)又如何來(lái)開(kāi)展，如何保證班組的生產(chǎn)！因此，只有當(dāng)每一位班組長(zhǎng)勇于承擔(dān)起自己的責(zé)任，班組的每一位成員都勇于承擔(dān)起自己的責(zé)任，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，我們的品質(zhì)才會(huì)有保障，我們的生產(chǎn)才會(huì)越做越順暢。
 

我們來(lái)看看班組長(zhǎng)易犯的第二個(gè)錯(cuò)誤，忽略班組目標(biāo)管理。

我們先來(lái)了解目標(biāo)管理的定義，目標(biāo)管理指的是圍繞著目標(biāo)的制定、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程以及測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果所展開(kāi)的一系列的管理工作。

從目標(biāo)管理的定義得知，目標(biāo)管理分為制定目標(biāo)、分解目標(biāo)、監(jiān)管目標(biāo)、評(píng)價(jià)結(jié)果四個(gè)要點(diǎn)，其中，分解目標(biāo)和監(jiān)控目標(biāo)是目標(biāo)管理的核心內(nèi)容。
 

下面我們就從這四個(gè)方面來(lái)闡述班組長(zhǎng)易犯的這個(gè)錯(cuò)誤：

1、把公司制定班組目標(biāo)作為班組內(nèi)控目標(biāo)；

有些班組長(zhǎng)在這個(gè)要點(diǎn)開(kāi)始犯錯(cuò)，那就是把公司分配的生產(chǎn)、品質(zhì)指標(biāo)直接作為班組內(nèi)控指標(biāo)指導(dǎo)生產(chǎn)，而這顯然是不合理的。

企業(yè)高層管理者把企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的目標(biāo)，為了達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)，高層管理者必然會(huì)制定一個(gè)高于計(jì)劃目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，通常也稱為內(nèi)控指標(biāo)，只有完成執(zhí)行目標(biāo)才能保證達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)，同樣地，班組長(zhǎng)也應(yīng)把公司分配指標(biāo)作為一個(gè)參考，制定班組執(zhí)行指標(biāo)，為出色完成公司分配目標(biāo)奠定基礎(chǔ)；

2、未對(duì)班組目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解；

很多班組長(zhǎng)常犯這么一個(gè)錯(cuò)誤，總是喜歡在員工面前強(qiáng)調(diào)班組目標(biāo)“我們的目標(biāo)是……”，表面上聽(tīng)起來(lái)很有大氣魄，很有戰(zhàn)斗力，殊不知無(wú)形中把班組目標(biāo)直接作為員工工作目標(biāo)指導(dǎo)作業(yè)，而未把班組目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人工作目標(biāo)，未把員工工作指標(biāo)與班組目標(biāo)緊密相連，結(jié)果往往造成員工職責(zé)不清，目標(biāo)不明確，工作缺乏主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，因此，我們的班組長(zhǎng)必須清楚認(rèn)識(shí)到把班組目標(biāo)分解轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工工作指標(biāo)的重要性，不僅要把指標(biāo)分解到班組各個(gè)工序，更要把班組目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，每一位作業(yè)員，最終做到人人頭上有指標(biāo)，人人工作有考核，人人工作有目標(biāo)，人人工作有動(dòng)力，只有當(dāng)每位員工承擔(dān)起自己的職責(zé)，努力去完成個(gè)人工作指標(biāo)時(shí)，班組目標(biāo)才能最終得以實(shí)現(xiàn)。

3、目標(biāo)監(jiān)管不到位；

監(jiān)管目標(biāo)是目標(biāo)管理的一個(gè)重要因素，也是班組長(zhǎng)完成班組目標(biāo)的重點(diǎn)工作，很多班組目標(biāo)無(wú)法達(dá)成很大程度上是由于班組長(zhǎng)對(duì)于達(dá)成班組目標(biāo)的各項(xiàng)分指標(biāo)監(jiān)管不到位所造成的，因此，班組長(zhǎng)要想完成班組目標(biāo)必須成功地監(jiān)管各項(xiàng)指標(biāo)，成功地監(jiān)管分目標(biāo)須做好以下兩方面工作：

（1）制定有效的員工指標(biāo)是完成班組目標(biāo)的前提，

有效的員工指標(biāo)體現(xiàn)為，最大限度的用數(shù)字來(lái)考核每一位員工的工作，使每位員工的工作得到量化，不僅便于班組長(zhǎng)管理，更也讓每一位員工目標(biāo)明確化，時(shí)刻提醒自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最終達(dá)成班組目標(biāo)；

（2）生產(chǎn)過(guò)程中注重跟進(jìn)員工指標(biāo)，

成功監(jiān)管目標(biāo)不僅需要制定有效的員工指標(biāo)，更要對(duì)其進(jìn)行管理，員工指標(biāo)完成情況如何，是否存在不穩(wěn)定因素，指標(biāo)達(dá)成過(guò)程中是否需要協(xié)助，各個(gè)指標(biāo)是否都在受控范圍等這些都需要班組長(zhǎng)跟進(jìn)，通過(guò)跟進(jìn)不斷的調(diào)整、改善指標(biāo)，最終達(dá)成班組目標(biāo)；

4、評(píng)價(jià)成果

評(píng)價(jià)成果其實(shí)也就是總結(jié)工作，我們的班組長(zhǎng)月底和年底都會(huì)對(duì)上司作出月工作總結(jié)或年工作總結(jié)，但我們很少發(fā)現(xiàn)有班組長(zhǎng)會(huì)對(duì)班組員工作出總結(jié)，往往一句帶過(guò)“本月\年、達(dá)標(biāo)\不達(dá)標(biāo),希望大家繼續(xù)努力,不要辜負(fù)了公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們期望”，由此說(shuō)明我們的班組長(zhǎng)完全未有這個(gè)意識(shí)，每一次班組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和未實(shí)現(xiàn)必然都有它的成功因素和不足之處，班組長(zhǎng)要想持續(xù)完成班組標(biāo)，便須對(duì)其作出總結(jié)，讓班組所有人員充分認(rèn)識(shí)到成功因素的同時(shí)更要重視不足之處，保持班組優(yōu)勢(shì)的同時(shí)更要改善劣勢(shì)。因此，班組長(zhǎng)不僅要向上司總結(jié)工作，也應(yīng)對(duì)班組成員作出總結(jié)報(bào)告，這也是對(duì)班組負(fù)責(zé)的一種體現(xiàn)。
 

我們來(lái)看看班組長(zhǎng)易犯的第三個(gè)錯(cuò)誤。班組長(zhǎng)易犯的第三個(gè)錯(cuò)誤是不注重對(duì)員工的即時(shí)培訓(xùn)。

我們的班組長(zhǎng)都很重視對(duì)員工的培訓(xùn)，經(jīng)常把員工集中在一起培訓(xùn)，但我發(fā)現(xiàn)，有一方面是班組長(zhǎng)們較容易忽略的，那就是生產(chǎn)過(guò)程中的即時(shí)培訓(xùn)。

在闡述這個(gè)問(wèn)題前，我們先來(lái)了解下什么是即時(shí)培訓(xùn)。即時(shí)培訓(xùn)指的是生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員隨時(shí)隨地的培訓(xùn)教育，這種培訓(xùn)教育主要是由現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題引起觸動(dòng)建立起來(lái)的，具有很強(qiáng)的針對(duì)性，它往往涉及到的就是細(xì)節(jié)方面的操作。

我在這里提出即時(shí)培訓(xùn)，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)即時(shí)培訓(xùn)有很明顯的優(yōu)勢(shì)，能取得比較理想的培訓(xùn)效果，接下來(lái)讓我們來(lái)看看即時(shí)培訓(xùn)都有哪些優(yōu)勢(shì)、能取得什么效果；

（1）及時(shí)性；

即時(shí)培訓(xùn)的一大特點(diǎn)是及時(shí)性，不僅能及時(shí)制止員工的違規(guī)行為，且在第一時(shí)間就可以對(duì)當(dāng)事人和相關(guān)員工培訓(xùn)教育。員工的違規(guī)行為被當(dāng)場(chǎng)制止，對(duì)于員工的觸動(dòng)是比較大的，且在此時(shí)輔以相應(yīng)的培訓(xùn)教育，能使員工更深刻地認(rèn)識(shí)到問(wèn)題，又能及時(shí)得到學(xué)習(xí)，培訓(xùn)效果立竿見(jiàn)影，對(duì)員工的影響也比較深遠(yuǎn)；

（2）針對(duì)性強(qiáng)；

即時(shí)培訓(xùn)的第二大特點(diǎn)是針對(duì)性強(qiáng)；現(xiàn)場(chǎng)員工違規(guī)或不合理作業(yè)引發(fā)了即時(shí)培訓(xùn)的需要，反過(guò)來(lái)，這部分員工以及其所正面影響的部分員工也是正是需要即時(shí)培訓(xùn)的群體，因此，即時(shí)培訓(xùn)的針對(duì)性特點(diǎn)就完全體現(xiàn)出來(lái)了，而不像定時(shí)定點(diǎn)集體培訓(xùn)，涉及面廣了，針對(duì)性就相對(duì)弱了，也不一定達(dá)到理想的效果；

（3）時(shí)間效率高；

比爾蓋茨先生有一句名言：能站著就不要坐著，能走著就不要站著。充分說(shuō)明了高效率的工作方式。同樣，即時(shí)培訓(xùn)也具有高效率的特點(diǎn)。即時(shí)培訓(xùn)在具備以上兩個(gè)優(yōu)勢(shì)取得良好效果的同時(shí)，它所花的時(shí)間卻遠(yuǎn)比集體培訓(xùn)或事后培訓(xùn)少得多，從而達(dá)到了最大限度的控制了因培訓(xùn)導(dǎo)致的生產(chǎn)力的消耗，因此，即時(shí)培訓(xùn)時(shí)間效率高的特點(diǎn)也是很明顯的，它對(duì)于我們的生產(chǎn)顯得如此重要。

以上提到的即時(shí)培訓(xùn)的特點(diǎn)具有如此明顯的優(yōu)勢(shì)，那么為什么有些班組長(zhǎng)卻容易忽略呢，對(duì)此，我總結(jié)有兩個(gè)原因：

（1）自身?xiàng)l件不成熟；

要進(jìn)行即時(shí)培訓(xùn)不僅需要的較高的業(yè)務(wù)能力（經(jīng)驗(yàn)、品質(zhì)意識(shí)、生產(chǎn)能力）、且要有一定理論知識(shí)和必要的表述能力，而有些班組長(zhǎng)還未能具備條件，要么經(jīng)驗(yàn)尚淺、、要么意識(shí)不強(qiáng)，要么缺乏相應(yīng)的理論知識(shí)，又不知道該怎么來(lái)表述，從而未對(duì)操作員進(jìn)行即時(shí)培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)作業(yè)員的違規(guī)行為只是說(shuō)一下，甚至于有些作業(yè)員就在身邊違規(guī)作業(yè)也未能發(fā)現(xiàn)，這類班組長(zhǎng)需努力提升自己，否則很快就會(huì)面臨淘汰的后果；

（2）部分班組長(zhǎng)具備即時(shí)培訓(xùn)的自身?xiàng)l件，但主觀上對(duì)此不重視；

這部分班組長(zhǎng)主要是認(rèn)為即時(shí)培訓(xùn)會(huì)中斷生產(chǎn)或因?yàn)樽约赫χ?，沒(méi)時(shí)間，只是制止現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員的違規(guī)或不合理行為，記錄下來(lái)在班組會(huì)議時(shí)再作強(qiáng)調(diào)，而并未在現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)地?cái)U(kuò)大影響范圍（同類工作的作業(yè)員）進(jìn)行深入的培訓(xùn)教育，往往錯(cuò)過(guò)了對(duì)員工培訓(xùn)的最佳時(shí)機(jī)。

我們來(lái)作個(gè)結(jié)論，即時(shí)培訓(xùn)的產(chǎn)生正是由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)所引起的，班組長(zhǎng)對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的違規(guī)或不合理行為不僅要予以糾正，更須及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，這種即時(shí)培訓(xùn)，對(duì)于員工的教育、班組的建議有著深遠(yuǎn)的影響，因此，班組長(zhǎng)必須真正重視起來(lái)，在班組建立起即時(shí)培訓(xùn)。

 

 我們來(lái)看，班組長(zhǎng)易犯的第四個(gè)錯(cuò)誤。班組長(zhǎng)易犯的第四個(gè)錯(cuò)誤是只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不  重視思想。

首先舉個(gè)事例來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，有一對(duì)夫妻，丈夫?qū)υ绮鸵筘S盛，晚上便交待妻子明早七點(diǎn)三十分前需做好早餐，第二天丈夫七點(diǎn)三十分起來(lái)，看到妻子還在睡覺(jué)，根本沒(méi)起來(lái)做早餐，便嘀咕了兩句，啃了面包就上班；第二天晚上睡覺(jué)前丈夫依舊交待了妻子，沒(méi)想到第三天早上起來(lái)還是未吃到早餐，這時(shí)，丈夫想了，這樣下去不行，看來(lái)明天得提前把妻子叫醒；第三天晚上睡覺(jué)前，丈夫跟前兩天一樣交待妻子，且第四天早上六點(diǎn)五十分把妻子叫醒了后便繼續(xù)睡覺(jué)，七點(diǎn)三十分起床了，以為終于可以享用豐盛的早餐了，結(jié)果仍然沒(méi)吃上早餐，因?yàn)槠拮淤I回來(lái)的菜還沒(méi)來(lái)得及下鍋，此時(shí)，丈夫恍然大悟，于是，他在第四天晚上睡覺(jué)前先把早上要吃的飯菜，怎么個(gè)吃法，每個(gè)階段允許花多少時(shí)間寫在小便條，第五天早上，丈夫起來(lái)順便地享用了豐盛的早餐，如是，丈夫每天早上都能享用到豐盛的早餐！

這個(gè)事例給我們什么啟發(fā)呢？

再把這個(gè)問(wèn)題轉(zhuǎn)到我們的生產(chǎn)來(lái)看看，我在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有些班組長(zhǎng)對(duì)于班組的生產(chǎn)只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，“我今天準(zhǔn)備出多少平方、我今天都要做哪些哪些板”，卻從未重視過(guò)員工的思想，“要做多少平方，怎么來(lái)做多少平方，要做哪些板，怎么來(lái)安排”“員工士氣怎么樣，班組的機(jī)器設(shè)備有沒(méi)問(wèn)題”，結(jié)果是做多少是多少，萬(wàn)一未完成任務(wù)，那也不是自己的錯(cuò)，反正就是這樣子做了。

反問(wèn)一句，為什么不能完成任務(wù)，這和我們上面舉到的事例有什么不一樣呢，有沒(méi)有注重對(duì)生產(chǎn)過(guò)程檢查？結(jié)果一檢討，生產(chǎn)前根本就未對(duì)自己準(zhǔn)備完成的任務(wù)進(jìn)行生產(chǎn)工作量化、過(guò)程分析，最終造成的結(jié)果是，“計(jì)劃很漂亮，過(guò)程不受控，結(jié)果未知數(shù)”，往往得不到期望的結(jié)果。下面我們以一條因果邏輯來(lái)表明這個(gè)問(wèn)題，員工的思想→行為過(guò)程→生產(chǎn)過(guò)程→生產(chǎn)結(jié)果。沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，怎么會(huì)有這個(gè)結(jié)果？我們必須認(rèn)識(shí)到：忽視了員工的思想就等于忽視了整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，忽視了生產(chǎn)過(guò)程，那么，結(jié)果往往就是不受控的未知數(shù)，因此，過(guò)程和結(jié)果是同等重要！

我們來(lái)看班組長(zhǎng)易忽略的第五個(gè)問(wèn)題，也就是本文所要提到的最后一個(gè)問(wèn)題，我們的班組長(zhǎng)們往往容易忽略班組文件管理。

說(shuō)到班組文件管理，班組長(zhǎng)們往往進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，對(duì)于班組文件的定義僅僅停留在本班組的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，因此，班組文件的整理工作也只是針對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)進(jìn)行整理，而忽略了其他文件、記錄，而這些被忽略的文件、記錄往往都混裝在一起，這在我們班組的文件堆和公告欄可以很容易的發(fā)現(xiàn)。

那么，我們先來(lái)看看班組都有哪些文件：

1、班組作業(yè)文件，此類文件主要是班組生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、公司產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，由公司文控中心發(fā)放到各班組；

2、客戶產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，此類文件主要是在生產(chǎn)加工過(guò)程中根據(jù)客戶反饋的品質(zhì)方面的信息或客戶投訴的問(wèn)題所總結(jié)出來(lái)的相關(guān)班組作業(yè)品質(zhì)要求，通常由工程部或品質(zhì)部整理后發(fā)放到各班組執(zhí)行；

3、部門通知文件，此類文件主要是為了便于公司內(nèi)部運(yùn)作，行政、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、品質(zhì)等部門發(fā)放到生產(chǎn)班組的一些執(zhí)行文件；

4、班組內(nèi)部要求、規(guī)范性文件及記錄，此類文件主要是班組長(zhǎng)為建設(shè)班組作出的班組內(nèi)部要求、規(guī)范和記錄；
 

以上清點(diǎn)說(shuō)明一個(gè)班組的文件并不僅僅只是作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，還包括其他各類文件，作業(yè)指導(dǎo)書(shū)只是班組文件的其中一小部分，因此，對(duì)于班組文件的管理不能只是停留在作業(yè)指導(dǎo)書(shū)上而忽略其他文件，否則會(huì)造成整個(gè)班組的文件管理混亂，不利于班組的建議，不利于公司的發(fā)展：

班組文件管理混亂對(duì)于班組的建設(shè)是很不利的，文件管理的混亂不僅使眾多文件信息、要求未被落實(shí)到相關(guān)人員，且極易造成文件丟失或新舊文件并存，混淆大家的認(rèn)知，影響大家的工作，尤其有些班組更換班組長(zhǎng)后，新任班組長(zhǎng)對(duì)于以前的一些相關(guān)要求和文件更是一無(wú)所知，對(duì)班組建設(shè)造成阻力，因此，班組長(zhǎng)必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，轉(zhuǎn)變觀念，把整個(gè)班組的文件管理就象整理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)一樣，分門別類的整理，不僅方便每一位班組成員查閱學(xué)習(xí)，更把相關(guān)文件要求都落實(shí)到每一位班組成員，推動(dòng)整個(gè)班組的建設(shè)，使班組內(nèi)部處于一種良性循環(huán)狀況，保持生產(chǎn)的流暢性。

現(xiàn)在的公司普遍都在推行質(zhì)量和環(huán)境管理體系，文件管理是管理體系的核心內(nèi)容之一，班組文件管理混亂顯然不符合管理體系要求，因此，混亂的班組文件管理須糾正；

工程、品質(zhì)部根據(jù)生產(chǎn)加工過(guò)程中客戶反饋的信息或客戶投訴而整理發(fā)放到相關(guān)班組的客戶質(zhì)量要求直接指導(dǎo)班組生產(chǎn)，是班組的重要文件，但很多班組長(zhǎng)只是在發(fā)放的當(dāng)天集體全體人員開(kāi)會(huì)落實(shí)，便往薄膜袋子一裝，今天發(fā)一份裝這個(gè)袋子，改天發(fā)一份裝另一個(gè)袋子，根本未進(jìn)行歸類整理，久而久之，文件放哪都找不到了，甚至不知道該文件的存在，導(dǎo)致新員工沒(méi)有培訓(xùn)，老員工沒(méi)幾個(gè)記住，結(jié)果一出問(wèn)題，相關(guān)人員都說(shuō)不清楚這份質(zhì)量要求，因此，混亂的文件管理必然造成品質(zhì)隱患，須引起重視。

表面上來(lái)看，班組文件的管理情況對(duì)我們的生產(chǎn)未造成直接的影響，但從一個(gè)中遠(yuǎn)期的階段來(lái)看，班組文件的管理對(duì)班組的建設(shè)還是有著比較重大的影響，同時(shí)，這也在某種程度體現(xiàn)了一個(gè)班組的建設(shè)情況，因此，這個(gè)問(wèn)題須引起班組長(zhǎng)和管理者的重視。

分析了班組長(zhǎng)易犯的五個(gè)錯(cuò)誤，我們來(lái)作個(gè)總結(jié)，二十一世紀(jì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈的時(shí)代，尤其是人才的競(jìng)爭(zhēng)，更是到了一個(gè)前所未有的時(shí)期，班組長(zhǎng)作為班組的經(jīng)營(yíng)者，是公司的中流砥柱，不僅要對(duì)公司，對(duì)自己負(fù)責(zé)，更要對(duì)班組的每一位成員負(fù)責(zé)，同時(shí)，作為一名成功的班組長(zhǎng)，不僅要有應(yīng)對(duì)問(wèn)題、困難和挫折的能力，更要善于發(fā)現(xiàn)自己的不足，及時(shí)自我調(diào)整，不斷提升自己的工作能力，才能在二十一世紀(jì)站穩(wěn)腳跟，才能最終有所作為。