在職場呆久了，你會發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：
凡是工資固定的，久了會出現(xiàn)一部分員工磨洋工的情況；
但如果你進行績效考核，員工流失的速度帶來的負面效應(yīng)會比磨洋工的大得多。
可能會有人奇怪，我出績效考核，就是要把優(yōu)秀人才留住啊。怎么還把人趕走了？
任意一家公司的員工水準都是參差不齊的，如果分個1234的話，大部分都是23，14都都不多。
4可能差得很離譜，直接就被干掉了，這個是活該的。
大部分的時候，大多數(shù)人都不是1，23居多。
好了，這時候你開始績效考核了，而國內(nèi)的績效考核，大多數(shù)是扣錢的多，獎錢的沒幾個?？鄯直仨氂?，獎金可以沒。所以扣分一定得扣，4沒了只能扣23，1你不敢啊。
你隨機了一下，給了3扣分，這個月，3忍了。
但你思考了下，假如老是給3的扣分，人家也難受（或者有的公司多扣幾次，就要辭退），假如人走了，再招聘很麻煩啊，于是就給2的同學(xué)扣分。
看似合情合理，但是一塌糊涂。
2的同學(xué)，覺得很委屈，自己表現(xiàn)不差，還有人比我差，憑什么扣我。于是就動了走的念頭，去面面試什么的。因為他是2，所以在外面并不愁offer。心念一動，就走了，畢竟這家公司受委屈了，而且有了扣分，今年的年終獎、升級加薪都受影響。此處不留爺，難道還沒有留爺處么？
然后就剩下了1和3。
1看看公司這個情況，覺得這公司每年好一點的人都留不下，還是換個吧。他的offer更容易拿，所以也走了。
最后就剩下普通的3了。
至此，你把優(yōu)秀人才全趕走了。
不過這個事情，發(fā)生的往往是在中小的公司，大公司由于福利待遇、薪酬都比較好，1出去一看，哎呦，外面的公司太傻X，還是不走了吧。
造成人才流失的原因無非有二，第一是機會成本的問題：
大公司的優(yōu)秀人才，外部同樣優(yōu)秀的公司選擇少，所以他機會成本很高。大公司的普通人才，在大公司受到的待遇一般，不過外部機會也不一定多好，但機會成本比優(yōu)秀人才還是低的。
小公司的優(yōu)秀人才，內(nèi)部待遇不大高，外部公司多，機會成本很低。小公司的普通人才，自己本身不夠優(yōu)秀，可挑選的公司少，機會成本高。
所以你發(fā)現(xiàn)大公司的優(yōu)秀人才跳槽的少，小公司的普通人才跳槽的少。
第二個就是考核制度的不合理了。常見問題如下：
——傳統(tǒng)的績效管理過分關(guān)注于問題或消極方面。
——對人的考核重于評價。傳統(tǒng)人力資源依然停留在從薪酬績效上重視考核等角度去管人，而不是真正重視人力資源個性的開發(fā)。開發(fā)的本質(zhì)是調(diào)動每一個人的積極性，實現(xiàn)主動參與經(jīng)營活動，并且建立釋放潛能的賽道而不僅僅是管理。
——績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負面作用會更大。
——定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。
所以，只有完整、清晰的績效考核方案，才是推動企業(yè)乘風(fēng)破浪的關(guān)鍵。
