精益通過完全排除浪費，在整個系統(tǒng)中實現(xiàn)最大程度的精簡。并致力于在制造流程中保證質(zhì)量，同時遵循降低成本運行原則，它還包括了實現(xiàn)這些目標(biāo)所需的相關(guān)技術(shù)，如JIT準(zhǔn)時化、自働化Jidoka、VSM、OPL連續(xù)流、KANBAN看板、Heijunka均衡化、5S、TPM、SMED、POKA-YOKE防錯法、IE、KAIZEN改善、Andon安燈。
引子
話說一位網(wǎng)友在群里討論，精益生產(chǎn)來源于日本豐田，還說日本企業(yè)都是“精益的”，有人卻說不是所有的日本企業(yè)都是“精益的”。為什么會有這樣的爭論呢？
先說我的觀點，我認(rèn)為之所以會出現(xiàn)這樣的爭論，是沒有搞清楚精益的本質(zhì)，再次強(qiáng)調(diào)“精益的”并不等于“日本的”，盡管一般日本企業(yè)的經(jīng)營都引人注目，有少數(shù)日本企業(yè)似乎更多的相信福特汽車的大規(guī)模生產(chǎn)方式，而不是受“大野耐一”精益的鼓舞。
有不少數(shù)的西方公司在80年代不斷改進(jìn)的工廠運行都向精益生產(chǎn)方式靠攏，其中福特公司就是最好的代表，這是很有諷刺意味的。什么意思？福特曾經(jīng)是大規(guī)模生產(chǎn)方式的代表，而通過80年代不斷改進(jìn)，又成為了精益生產(chǎn)最好的代表，你說是不是很有意思呢？
1991的保時捷，銷售額下滑，1991-1992年度虧損4000萬美元，作為董事長的魏德卿（Wendelin Wiedeking）感覺到危機(jī)的來臨，在1992年一共去了豐田公司4次實地考察，他強(qiáng)烈的意識到保時捷公司內(nèi)部思想的片面性，保時捷的管理層多數(shù)認(rèn)為自己不比其它的日本企業(yè)差，在保時捷一般著眼于技術(shù)、機(jī)械設(shè)備而不是管理，他們認(rèn)為保時捷所有的錯都在于市場情況的惡化，以及產(chǎn)品設(shè)計出了錯誤的車型。但作為保時捷的大老板魏德卿，他清楚了看到了事情的本質(zhì)，只有豐田的精益才能救保時捷，如何說服一家傳統(tǒng)的跑車制造商的員工們學(xué)習(xí)豐田的精益，是一件非常有挑戰(zhàn)的事，他能帶領(lǐng)保時捷公司走向精益的世界嗎？我們慢慢道來····
單件制造方式
1894年，大英帝國的一位富商議員叫伊夫林-亨利-埃利斯，他想買一輛汽車，他不知道找誰去買，因為當(dāng)時在英國沒有經(jīng)銷商，也沒有汽車制造廠。他找到當(dāng)時最著名的龐阿爾-勒瓦瑟機(jī)床公司，并委托他們生產(chǎn)一輛汽車。因為這家公司當(dāng)時特別有名，是世界上為數(shù)不多的汽車制造公司。為什么這家公司可以制造汽車呢？因為這家公司主要制造金屬鋸床，絕大多數(shù)是技巧嫻熟的工匠，用手工方式精心地小規(guī)模制作汽車，不能大量地生產(chǎn)汽車，就算采用相同的圖紙，也沒有辦法制造完全相同的汽車。
經(jīng)過一年的時間，議員埃利斯的汽車生產(chǎn)好了，他將汽車帶到英國，這成了一次歷史性的事件，因為他是每一個在英國駕駛汽車的人。他從南安普敦開車回家鄉(xiāng)，行駛了90公里，花了5小時32分鐘，去除中途停車的時間，平均車速達(dá)到每小時15公里，這個速度是公然違法的，因為當(dāng)時英國馬車限速為每小時不能超過6公里，這可能是世界上最早超速的人。
龐阿爾-勒瓦瑟機(jī)床公司最終還是失敗了，但它當(dāng)時代表了汽車工業(yè)單件生產(chǎn)，有以下一些特點：1、大多數(shù)工人都有超高的技藝，掌握單件生產(chǎn)的全套技術(shù)；2、采用通用機(jī)床、磨、刨等最簡單的加工工藝手段；3、產(chǎn)量極低，每年不超過1000輛。單件生產(chǎn)的缺點是非常明顯的，生產(chǎn)成本高，不會隨著產(chǎn)量的增加而下降成本，這就意味著富翁才能買得起汽車。由于制造出來的每輛汽車都是不一樣的，可靠性和一致性就如北極的天氣一樣變幻不定。通常汽車出廠時，會隨車一套汽車調(diào)試、維修工具，因為隨時可能會有故障，那時的汽車駕駛?cè)藛T，既是汽車駕駛員又是汽車維修工。
大規(guī)模生產(chǎn)方式
福特在1908年找到了克服單件生產(chǎn)的問題，采用新的技術(shù)大大地降低生產(chǎn)成本，并提高了產(chǎn)品質(zhì)量，后面這個創(chuàng)新的方法，我們叫大規(guī)模生產(chǎn)方式。
福特開始使用流水線組裝汽車，不同于單件制造的“人動機(jī)不動”，而流水線是“機(jī)動人不動”，工人們站在一個地方，不必走動，而總裝線將汽車送到他們面前，據(jù)說福特是從屠宰場獲得的靈感，屠宰場的豬仔被懸掛在掛鉤上，送到操作工面前直接操作，而福特的流水線也采用這種模式，單件制造一輛汽車需要500分鐘，而流水線作業(yè)一輛整車的組裝時間大大減少，裝配工人從以前的平均工作周期514分鐘縮短到1.9分鐘。
在單件制造企業(yè)中，手藝高超的裝配工要自己去撿取所需的零部件，到工具間去領(lǐng)取工具，必要時還要自己維修這些工具，等裝配好汽車后，再送到檢驗部門去檢驗一下他們的成果。
而大規(guī)模生產(chǎn)方式的總裝線上，裝配工人只有一個工作任務(wù)，可能是拿取螺栓套上兩個螺母，或者給每輛汽車上裝上輪胎，他們不需要自己去撿取零件，不需尋找工具，也不要維修他們的工具，也不需要檢查質(zhì)量，甚至不需要了解他兩旁的工友們在做什么，相反地，他們只需埋頭干自己的事，即使他們說的語言都不通都沒有關(guān)系。
1955年通用汽車運用福特工廠的實踐，加上在銷售和管理方面的投入，再進(jìn)行生產(chǎn)組織安排的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，就形成了大規(guī)模生產(chǎn)的最終成熟方式了。
就在這一年，美國的汽車銷售量第一次超過了700萬輛。同年福特汽車、通用汽車、克萊斯勒三家的汽車銷售量占全球汽車銷售總量的95%。鼎盛不是永恒的，令人譏諷的是，就在1955年，美國的汽車產(chǎn)量出現(xiàn)了下滑，原先完美的大規(guī)模生產(chǎn)方式不能再支撐美國汽車工業(yè)的領(lǐng)先地位了。
歐洲早在二戰(zhàn)之前就了解到大規(guī)模生產(chǎn)方式的基本打法了，但那里經(jīng)濟(jì)條件差，再加上狹隘的民族主義，還有絕大部分的人認(rèn)為單件生產(chǎn)的傳統(tǒng)才是汽車工業(yè)的精髓，大規(guī)模生產(chǎn)方式不能得到廣泛的推廣。
直到50年后期，大眾汽車的狼堡工廠、雷諾的費林工廠、菲亞特的米拉菲歐里工廠才徹底導(dǎo)入大規(guī)模生產(chǎn)方式。大規(guī)模生產(chǎn)方式存在很多邏輯極限，員工專業(yè)化分工越來越細(xì)，車間里的流水線“無情的”節(jié)拍在不斷地加快，要求工廠的工人們不停的干活，他們在專業(yè)上看不到任何未來。
在經(jīng)濟(jì)上行時，汽車銷售量越來越大，大規(guī)模生產(chǎn)方式可以掩蓋一切問題，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行時，大規(guī)模生產(chǎn)方式的問題就暴露無遺了，如果不是在日本出現(xiàn)了一個新的汽車工業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)方式在美國和歐洲停滯不前的情況也許還會無休止的持續(xù)下去。
精益生產(chǎn)方式
1949年豐田公司銷售受挫，公司被迫裁員，這引起員工長時間的罷工，直到豐田喜一郎引咎辭職，罷工才結(jié)束。豐田汽車公司經(jīng)歷了13年的努力，到1950年總生產(chǎn)了2685輛汽車，而當(dāng)福特的工廠一天的產(chǎn)能是7000輛汽車。在當(dāng)時，福特可是全球汽車制造商膜拜的偶像。
1950年的春天，一個年輕的日本工程師豐田英二到達(dá)底特律，對福特的魯奇工廠進(jìn)行了三個月的訪問，他來到福特的沖壓車間問，換一次模具多長時間？多長時間換一次模具（最小的生產(chǎn)批量有多大？）時，福特沖壓現(xiàn)場人員回復(fù)道：我們一般不換模，要真的換模的話，不如再買一臺沖壓機(jī)好了，反正我們一臺模具對應(yīng)一個沖壓機(jī)，只要產(chǎn)量夠大就行了。豐田英二來到涂裝車間問：你們客戶有要求生產(chǎn)白色、紅色汽車時，如何切換顏色呢？福特汽車涂裝汽車回復(fù)道：我們生產(chǎn)的汽車是黑色，只有黑色的汽車才是汽車，如果真的需要不同的顏色，我們建議客戶自己回去噴一下。
豐田英二學(xué)完后，回到豐田，找到在生產(chǎn)制造方面有非常有才華的大野耐一，一起討論，但很快就得出結(jié)論，我們不能單純的仿效福特的制造模式，大規(guī)模生產(chǎn)方式不適用豐田，也不適用于日本。因為日本國內(nèi)市場很小，而需要的汽車種類卻很多，典型的多品種小批量。
如果采用大規(guī)模生產(chǎn)方式，購買大而昂貴的沖壓設(shè)備，每分鐘可以沖12次，這樣一天下來，可以生產(chǎn)5000個零部件，三班工作，每年可以生產(chǎn)100萬件沖壓零部件，但當(dāng)時豐田公司的全部產(chǎn)量不過每年幾千輛汽車。那么，就不得不安排同樣的沖壓設(shè)備制造幾種不同規(guī)格的零件，由于這種模具，每件重達(dá)幾噸，而且安裝時需精確的對準(zhǔn)位置，只要稍微偏一點，沖出來的零件就是不良。為了解決這個問題，底特律的工廠都安排了專門的換模人員，就算這樣，換模時間通常需要花上一天時間。
底特律的工廠為解決更換模具的問題，發(fā)現(xiàn)可能用一組沖床來專門沖制一種特定的零件，這樣可以幾個月，甚至幾年不需更換模具。但這樣問題更嚴(yán)重了，生產(chǎn)批量越來越大，所以對于大野耐一來講，只有開發(fā)換模技術(shù)，而不是大規(guī)模生產(chǎn)2-3個月才換一次模，而是2-3小時就更換一次模具。
大野耐一心生一計，讓專門的人員來換模，還不如讓生產(chǎn)工人來承擔(dān)更換模具的工作。為了共商大計，他找到了這方面非常有才華的新鄉(xiāng)重夫，兩個人一碰頭，不謀而合，為了滿足多品種小批量的需求，一定要解決換模問題。
他們從美國買回了一些舊沖床，開始不斷地進(jìn)行試驗，終于完成了快速換模的技術(shù)，到50年代后期，他們已將換模時間從一天縮短到三分鐘，而且不需要換模專家，生產(chǎn)車間的工人都可以獨立完成。他們意外的發(fā)現(xiàn)，這樣小批量地生產(chǎn)沖壓件，每件的生產(chǎn)成本比大批量生產(chǎn)還要低。
這是什么原因呢？原因一，小批量生產(chǎn)省去了大量的庫存積壓，這樣工廠資金周轉(zhuǎn)率會更高一些。原因二，以前沖壓件只有到達(dá)組裝時才發(fā)現(xiàn)不良，而且一旦發(fā)現(xiàn)零件問題，就是一批量產(chǎn)品都有問題，要安排人員修復(fù)這些零件，費用很大?，F(xiàn)在快速換模，及早地發(fā)現(xiàn)沖壓件的缺陷，減少不良件的返修與報廢成本。理想的情況下，生產(chǎn)線只需要2小時的中間庫存，這樣不僅大大減少了庫存積壓，而且產(chǎn)品質(zhì)量也在不斷提升。
在總裝車間，通常按產(chǎn)量和質(zhì)量兩項指標(biāo)來評定工廠的管理水平，這樣無可厚非。工廠的管理者為了確保產(chǎn)量，除非萬不得已，必須保持組裝流水線不停地工作。如果有返工的產(chǎn)品，還可以在汽車下了總裝線后，在返修區(qū)返修，只要在汽車送交停車場之前解決就行了。因此在大規(guī)模生產(chǎn)方式的汽車工廠里，產(chǎn)生一種“不要停止就是好”的意識。
在大規(guī)模生產(chǎn)方式的工廠里，只有總裝流水線的高級管理人員才能有權(quán)讓組裝停下來，但大野耐一且有自己的主義，他要求在每個工序的工作臺上方都設(shè)置了一根拉繩，并囑咐工人們，只要組裝線上出現(xiàn)問題而又解決不了時，就可以立即“拉繩”，讓整條線停下來，然后整個團(tuán)隊的人都過來一起解決這個問題。這就是我們經(jīng)常說的精益工具，"ANDON"安燈管理。
大野耐一堅持有個問題，就讓組裝流水線停下來，工人們經(jīng)常由于停線感到沮喪，為了實現(xiàn)零缺陷，大野再一次去找新鄉(xiāng)重夫，新鄉(xiāng)提出了防錯法POKA-YOKE，在當(dāng)所有的團(tuán)隊找到根本原因時，采用防錯法實現(xiàn)零缺陷。如今在豐田的工廠里，每個工人都可以讓組裝線停下來，但由于實際的問題都得到解決，這樣的流水線卻實際從來沒有停下來，在大規(guī)模生產(chǎn)方式的工廠里則相反，除了生產(chǎn)線的高級經(jīng)理，任何人都無權(quán)讓組裝線停下來，但這樣的流水線卻經(jīng)常停線，不是由于材料供應(yīng)商，就是制造不良，不是設(shè)備故障，就是物流短缺，產(chǎn)出率達(dá)到90%以上管理層就認(rèn)為謝天謝地了。
大規(guī)模生產(chǎn)方式的零部件制造，無論自制還是外購，看起來都不能令人滿意。豐田將廠內(nèi)自制的配套產(chǎn)品全部分離出去，成為準(zhǔn)獨立的第一層協(xié)作廠，但豐田保留部分股權(quán)。比如豐田持有電裝22%的股份，持有豐田合成14%的股份，持有愛信12%的股份，持有小糸19%的股份。
大野要求按每日進(jìn)行生產(chǎn)安排及交貨，所以零部件的生產(chǎn)必須安排在下一步生產(chǎn)流程立即需要時正好能供應(yīng)上就好，當(dāng)盛放零件的容器退回到上一道工序時，就成為上道工序的生產(chǎn)信號。只在下工道消耗零部件時，上工序才適時的進(jìn)行生產(chǎn)，這種想法看似簡單，但是在實施應(yīng)用中極為困難，因為這樣幾乎取消了中間庫存，將所以的保險都取消，沒想到產(chǎn)生了另外一個效果，龐大生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題全部被暴露無遺。在豐田公司稱這種方式叫“看板生產(chǎn)”，也就很有名的“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”系統(tǒng)。
大野耐一經(jīng)過二十多年的不懈努力，將這套系統(tǒng)，包括看板拉生產(chǎn)、防錯法、安燈，在豐田的協(xié)作工廠全部得以實施，他們終于取得成功，并在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、滿足市場需求快速變化得到非凡的成就。
到了1985年，麻省理工學(xué)院成了一個國際汽車計劃，他們一共調(diào)查了15個國家的90家汽車制造廠，如何轉(zhuǎn)變精益生產(chǎn)方式，闡述大規(guī)模生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式之間的差別。精益生產(chǎn)方式，這是美國麻省理工學(xué)院的研究小組在對日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)管理方式進(jìn)行調(diào)查研究之后對這種方式所賦予的名稱（實際上，豐田沒有這個名詞），研究小組認(rèn)為豐田汽車之所以取得成功正是這種新的生產(chǎn)方式，而且這種方式將全面取代大規(guī)模生產(chǎn)方式，并花了五年時間完成了“改變世界的機(jī)器”這本書，定義了豐田的生產(chǎn)方式叫“精益生產(chǎn)方式”。精益生產(chǎn)方式將在20世紀(jì)取代大規(guī)模生產(chǎn)方式，對世界產(chǎn)生重大影響，“精益”詞語中的“精”是完美、周密、高品質(zhì)，“益”是多、利，追求“精益求精”的意思，也就是消除浪費，創(chuàng)造更大的價值。
精益在美國的擴(kuò)張
1980年，福特汽車公司遇到危機(jī)，公司盈利銳減，于是買下了馬自達(dá)24%的股份，并安排公司的決策層去日本馬自達(dá)學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)生產(chǎn)323型汽車的費用只相當(dāng)于福特公司生產(chǎn)同類護(hù)衛(wèi)類牌車型的60%，而且質(zhì)量更好，經(jīng)過幾個月細(xì)致的學(xué)習(xí)后，福特的管理層一致認(rèn)為，日本人成功的答案是精益生產(chǎn)方式。80年代，福特公司運用了精益生產(chǎn)的工具與方法，其結(jié)果不久就在市場上表現(xiàn)出來了。
1980年的通用汽車日子過得很算富裕，并沒有發(fā)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)方式帶來的危機(jī)，所以通用汽車的精益之路，并沒有像福特那樣急迫，最后通用公司找到了豐田公司，并在加利福尼亞與豐田公司合資了一家“新聯(lián)公司”，通過合資工廠的學(xué)習(xí)，正如通用公司的副總裁杰克-史密斯后來說“這是我們第一次真正清楚地了解豐田是怎么運作的，他們的生產(chǎn)效率的數(shù)據(jù)簡直令人難以置信”。
通用與豐田的合資的這家“新聯(lián)公司”，在與豐田達(dá)成協(xié)議之前，提出了三個要求，一、制造美國品牌汽車，二、操作工/員工用美國人，三、現(xiàn)場的管理人員使用日本人。僅僅三年，通用汽車打造了全美整車制造工時最少，制造不良最少的汽車，所以通用汽車的管理層一致認(rèn)為，精益生產(chǎn)式是取代大規(guī)模生產(chǎn)最好的生產(chǎn)方式。
80年代的豐田與通用在總裝線有什么的差別呢？
1、豐田認(rèn)為車間面積應(yīng)盡可能的小，便于工人間面對面交流，而且不安排庫存面積，而通用認(rèn)為需要預(yù)留面積以應(yīng)對返修和為保證生產(chǎn)所需的大量庫存位置；
2、當(dāng)出現(xiàn)問題時，線上每位工人都能夠拉動工位上面的“繩子”，生產(chǎn)停下來解決問題。而通用除了安全問題外，不論什么理由只有高級經(jīng)理才能停機(jī)，但由于機(jī)器或材料供應(yīng)問題不得不停線，而在新聯(lián)公司，每位工人都可以停線，生產(chǎn)線卻不停，這是為什么呢？因為問題已經(jīng)解決在先了，同樣的問題永遠(yuǎn)不重復(fù)出現(xiàn)。
3、當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)缺陷零件時，在零件上栓上標(biāo)簽，然后送到質(zhì)保部換取新零件，一旦到了質(zhì)保部，零件經(jīng)過豐田的A3、5Why分析，缺陷原因要不斷的追查至以后不會再重復(fù)發(fā)生為止。
4、生產(chǎn)全部的信息，如生產(chǎn)目標(biāo)、當(dāng)日生產(chǎn)量、設(shè)備故障、人員短缺、加班要求等要求都顯示在“展示板”（電子顯示板上），每個工位上都能看，員工與管理層能快速反應(yīng)車間的變化。
5、在生產(chǎn)線末我們幾乎看不到返修區(qū)域，穿過焊接車間與油漆車間以及油漆車間與總裝車間，沒有零件倉庫，只有零星的緩沖儲備，零件在協(xié)作廠完成后按小時間隔從供應(yīng)商送至總裝線。
美國還有一家汽車公司叫克萊斯勒，在80年代處于比福特汽車、通用汽車更深的困境中，可以看出大規(guī)模生產(chǎn)方式給他們造成了更為痛苦的結(jié)果，當(dāng)時看到通用、福特去日本取經(jīng)，同樣他們找到三菱，并建立了聯(lián)系前往實地考察，但為什么它沒有在危機(jī)中找到救星，這是一個悲劇的謎。
精益在德國的擴(kuò)張
面對保時捷的危機(jī)，魏德卿決定采取大膽的舉措對公司進(jìn)行重大改革，特意請來了大野耐一的得意門生---中尾千弘，中尾千弘到達(dá)保時捷工廠也是一次非常有戲劇性的一幕，他去發(fā)動機(jī)工廠看到堆放了大量的存貨，便問道：“工廠在哪里？這是倉庫。”，當(dāng)工作人員告訴他這的確是發(fā)動機(jī)總裝車間，他斷言說道：“如果這兒就是工廠，保時捷肯定不賺錢”。當(dāng)工作人員告訴他，保時捷實際上每天的虧損都在增加時，中尾宣布，發(fā)動機(jī)總裝車間必須進(jìn)行一場改善風(fēng)暴，而且立即開始，確切的說是從當(dāng)天開始。一開始，保時捷的工人第一反應(yīng)是震驚，隨后就是強(qiáng)烈反對及不滿意。
保時捷的工人難以相信，保時捷的虧損問題不在于公司內(nèi)部，在于外部的市場，他們認(rèn)為對運動型轎車一竅不通的日本人不可能能讓保時捷“起死回生”。最后工會決定讓這個日本顧問進(jìn)行試驗，才平息了風(fēng)波。
中尾對發(fā)動機(jī)總裝車間的第一次突破性改善非常簡單，就是消除堆積如山的庫存，為此他們遞給工人一把圓鋸，讓他們將車間走道兩道的貨架都鋸成1.3米以下的高度。在1992年僅僅用了一年的時間，庫存場地從占總裝廠的40%減少到0，存放的零件用量從28天減少到接近于0，而且只需要28分鐘即可將發(fā)動機(jī)總裝廠的零件組裝成發(fā)動機(jī)，并送到汽車總裝車間。
消減倉庫的第一目的是減少場地面積，減少倉庫資金占有量？中尾說“各位大錯特錯了，消減倉庫不是目的，只是一種手段，減少了倉庫，就能徹底暴露問題，到底是效率問題，還是質(zhì)量問題，或者是設(shè)備故障呢？在庫存高筑的情況下是永久不可能知道的，當(dāng)倉庫直接減少一半，我們就知道問題所有，然后逼著各位去做改進(jìn)，以確保在低庫存的情況也能保持正常運轉(zhuǎn)。”
全面的改善計劃表現(xiàn)在以下：
1、經(jīng)營管理層人員從6個層次減少到4個層次，建立了4個成本中心和3個支持部門，以明確責(zé)任，做到快速響應(yīng)。
2、提升質(zhì)量，在生產(chǎn)線線末設(shè)置專門的質(zhì)量檢驗員，將產(chǎn)品挑選出來，不是真正的質(zhì)量，應(yīng)該是當(dāng)缺陷一出現(xiàn)即被發(fā)現(xiàn)并得以糾正才是好的方法。于是建立了缺陷檢測和記錄系統(tǒng)，每一個生產(chǎn)單元的人都可以隨時看到出現(xiàn)的錯誤的位置，以便及時的采取措施。
3、建立了改善提案制度，工作團(tuán)隊成員由于提出改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)率的建議會受到獎勵。在新的制度，每年人均提出建議的數(shù)量已增加到12項。
4、最后一招就是，發(fā)布可視化控制系統(tǒng)，對成本、質(zhì)量、后勤、積極性等四個方面，建立了月度和年度目標(biāo)，把工作成績貼在最顯著的位置，做到天天檢討。
保時捷精益改進(jìn)的成果是顯著的，同時也是德國企業(yè)最先使用精益轉(zhuǎn)化的企業(yè)，隨著其它企業(yè)也開始效仿保時捷，隨著大部分的浪費被消除了，價值再一次定義，德國人再次證明，精益化的德國企業(yè)，即使在客戶價格大幅度下降的情況下，仍然可以保持高工資，因為之前浪費太多了。
2009年7月27日下午，德國的斯圖加特市下起了淅淅瀝瀝的小雨，在德國著名跑車品牌保時捷總部的廣場前是人頭攢動，許許多多保時捷的員工自發(fā)聚集在這里，有人眼含淚水，有人干脆打出巨幅標(biāo)語“請不要離開我們”。他們冒雨前來，是專門為一個人送行。
突然人群產(chǎn)生一陣騷動，一個頭發(fā)花白帶著一副小眼鏡的中年男人從大樓里快步走出，出門的時候他不由得長長地舒了一口氣，然后一頭鉆進(jìn)了一輛保時捷卡宴頭也不回的消失在雨中。這個黯然離去的德國人叫魏德卿（Wendelin Wiedeking），在保時捷公司出任CEO，就是在魏德卿的帶領(lǐng)下，保時捷公司成為了世界上利潤最高的豪華跑車制造商。
其實讓我佩服是，在保時捷虧損的條件，他能頂著壓力邀請了中尾千弘，正因為有了保時捷超高的利潤，保時捷聯(lián)合了美林、德意志銀行等操盤手通過不同的賬戶收購大眾股票。等到2007年3月公眾了解到這一消息時，保時捷已經(jīng)持有大眾31％的股份，創(chuàng)造了汽車行業(yè)一場“蛇吞象”的輝煌戰(zhàn)績。
