做任何事情 ，都要有一個(gè)主要的脈絡(luò)，只要抓住了主要的脈絡(luò)，那么認(rèn)知一個(gè)新事物的情況就會(huì)掌握絕大部分了。
因?yàn)槭忻嫔想m然相關(guān)書籍相關(guān)資料也是多，但是能夠真正的將其給講明白的不多。也是應(yīng)一些企業(yè)家朋友的邀請(qǐng)，所以以寫一文，希望對(duì)想要了解或者企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的朋友有所幫助。
普遍而言，對(duì)于初次了解阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家而言，我在給他們講解阿米巴經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，通常會(huì)從阿米巴的三大構(gòu)建的體系來講解阿米巴經(jīng)營(yíng)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)三大構(gòu)建的體系分別為：阿米巴組織劃分 ，阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表， 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)三大體系構(gòu)成 ，三者各有作用 ，但是聯(lián)合起來 ，就是一個(gè)威力巨大的阿米巴經(jīng)營(yíng)體系 。
接下來我會(huì)用三篇文章來一一講解這三大體系。而這篇文章，主要講解的也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)部分，也就是阿米巴組織劃分。
所謂阿米巴組織劃分，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)的骨架，只要理解了這個(gè)部分，實(shí)際上就可以感知到阿米巴經(jīng)營(yíng)的原理了。簡(jiǎn)單來說 ，就是大圈化小，自成一個(gè)小公司模式的圈 。如下圖所示，這個(gè)就是一個(gè)比較完整的阿米巴經(jīng)營(yíng)架構(gòu)的圈：
復(fù)雜點(diǎn)說，就是把公司劃分成每一個(gè)可以單獨(dú)作業(yè)的組織，每個(gè)小組織獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并通過內(nèi)部交易，實(shí)現(xiàn)事業(yè)全員經(jīng)營(yíng)的一種劃分模式。
我以市面上最常見飯店來舉例說明。
一個(gè)飯店 ，往往有采購(gòu)食材的人員，這個(gè)部門我們將其簡(jiǎn)單來說就是采購(gòu)部。有切菜的一個(gè)步驟 ，我們將其簡(jiǎn)單稱呼為一次加工部 。有炒菜的師傅 ，稱之為二次加工部 。有負(fù)責(zé)幫助客戶點(diǎn)菜的服務(wù)人員，我們將其稱呼為服務(wù)部。
通常來說，一個(gè)傳統(tǒng)的酒店或者是飯店公司，如上圖所示：以上組織架構(gòu)有一個(gè)特點(diǎn)，就是店長(zhǎng)需要管理每一個(gè)部門。
隨著本飯店的不斷增大，那么就會(huì)導(dǎo)致店長(zhǎng)的管理難度就會(huì)增大。
并且隨著組織的不斷增大，公司的內(nèi)耗與矛盾開始增多，于是就會(huì)導(dǎo)致公司的利潤(rùn)開始下滑。
內(nèi)耗的增多，就會(huì)逐漸出現(xiàn)組織的官僚化，（比如此次阿里巴巴員工與管理層的冷漠）員工寧愿不做不犯錯(cuò)，也不會(huì)直接指出問題，導(dǎo)致公司損耗進(jìn)一步加大，客戶服務(wù)質(zhì)量開始下降，企業(yè)從而無法進(jìn)一步擴(kuò)張，甚至逐步走向縮小的局面。
這就是一般中小企業(yè)很容易出現(xiàn)的問題，也就是管理者有限的精力與看似無限管理之間的矛盾。
也是當(dāng)初稻盛和夫在企業(yè)發(fā)展到200多人的時(shí)候出現(xiàn)的問題，企業(yè)逐步走向失控，管理不過來的問題。這也是稻盛和夫當(dāng)時(shí)發(fā)明一套新的管理制度的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：如果可以變出無數(shù)個(gè)我出來，共同操心企業(yè)經(jīng)營(yíng)就好了！于是，阿米巴經(jīng)營(yíng)，誕生了!
簡(jiǎn)單來說，就是劃分阿米巴之后的公司，要求每一個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人，要有像老板一樣，具有有經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)。
換句話說 ，每一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人 ，都需要思考本部門的開源節(jié)流，提高每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)效益。因?yàn)槊恳粋€(gè)小巴都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，是經(jīng)營(yíng)體就要產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)結(jié)果，也就是利潤(rùn)或者是銷售額 。
如此一來，服務(wù)部的服務(wù)人員 ，就需要思考如何在服務(wù)好客戶的前提下，思考到提高每一桌客戶的下單金額，以及如何讓客戶下次繼續(xù)過來消費(fèi)，提高回頭客消費(fèi) 。
炒菜的部門，這個(gè)時(shí)候，也必須思考，如何進(jìn)一步提高食材的利用率，提高產(chǎn)品的附加值，以及如何讓服務(wù)人員更好的向客戶介紹菜品 ，如何進(jìn)一步降低食材的進(jìn)價(jià)成本。炒菜的部門從原來的機(jī)械操作的部門，變成真正的經(jīng)營(yíng)者。
而采購(gòu)部門，也是因?yàn)榛趦?nèi)部交易，一個(gè)獨(dú)立的采購(gòu)部，為了進(jìn)一步開源節(jié)流。一方面，會(huì)主動(dòng)和菜品提供方進(jìn)行談判，要求降低收購(gòu)價(jià)，甚至?xí)鲃?dòng)尋找新的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)成本的降低。另外一方面，為了提高本經(jīng)營(yíng)單位的效益，會(huì)主動(dòng)找到一次與二次加工部也就是廚師，主動(dòng)推薦更高價(jià)值的菜品，從而提高本部門附加值。主動(dòng)提高本部門的效益。
換一句話說，假設(shè)，當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行了阿米巴的組織劃分，并適當(dāng)?shù)囊雰?nèi)部定價(jià)的模式，那么整個(gè)公司的所有的部門，甚至所有的人會(huì)主動(dòng)行動(dòng)起來，為了本部門的經(jīng)營(yíng)效益而奔走做事。從而極大的降低了這個(gè)飯店所有者的經(jīng)營(yíng)壓力。
講到這里，雖然還沒有講經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。但是這還是讓我想起了之前服務(wù)過的一家北京的餐廳。
這家北京的餐飲連鎖店，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)之后 ，就連當(dāng)時(shí)店鋪里面那些當(dāng)了20年的大廚，主動(dòng)去積極創(chuàng)新菜品，想方設(shè)法降低成本，提高菜單價(jià)。而只上過小學(xué)的50多歲的阿姨，會(huì)主動(dòng)去做經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的事情，甚至當(dāng)上了這家連鎖飯店分店的店長(zhǎng)。
這些事情，也是導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)后，幾乎所有人都為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)而思考，這也就幾乎給了這家連鎖公司新的生命感與新的擴(kuò)張力！
隨著我在企業(yè)咨詢行業(yè)待得越久，接觸的導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)越久，我也就越相信，對(duì)于任何行業(yè)，任何企業(yè)，都應(yīng)該去或多或少的用一下阿米巴經(jīng)營(yíng)這一套經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)闊o論是從員工本身的激發(fā)而言，還是從整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)而言，都是大有裨益的。
