裝配線的概念來自于亨利福特的大規(guī)模生產(chǎn)模式，而精益生產(chǎn)源自于為了適應(yīng)多品種環(huán)境的均衡生產(chǎn)。即使在大量生產(chǎn)環(huán)境，為降低交貨期和庫(kù)存的需求產(chǎn)生了諸如快速換產(chǎn)、看板和平準(zhǔn)化等精益概念。如果你的產(chǎn)品種類很多，那么應(yīng)用精益制造的益處可能會(huì)更大。
豐田公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之一是‘供應(yīng)商的支持’，其二是發(fā)展供應(yīng)商并幫助他們盡可能的變得精益。這是豐田公司及其供應(yīng)商通過多年建立的伙伴關(guān)系，而不是 僅僅強(qiáng)加于供應(yīng)商。所以首先要關(guān)注于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的問題，如果不能解決供應(yīng)商的問題，那可能的選擇是使用庫(kù)存緩沖來改善交貨期。如果供應(yīng)商有質(zhì)量或交貨期的問 題，豐田公司會(huì)要求其供應(yīng)商解決問題。如果供應(yīng)商解決不了，豐田公司會(huì)派自己的專家?guī)椭浣鉀Q。
同時(shí)，如果沒有得到所有供應(yīng)商的一致同意，豐田公司不會(huì)隨意改變其交貨計(jì)劃(10%以內(nèi))。當(dāng)供應(yīng)商不能達(dá)到成本或交貨期的要求來尋求豐田的幫助時(shí)，豐田會(huì)派遣專家盡可能地幫助供應(yīng)商解決問題，從而也就幫助豐田自身。
理想的情況應(yīng)該是深入了解客戶找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生產(chǎn)反周期的產(chǎn)品。如難以做到上述要求可采用以下方法來緩存需求：
庫(kù)存
額外的產(chǎn)能
更長(zhǎng)的交貨期
豐田公司也面臨汽車市場(chǎng)季節(jié)性的需求。豐田采用的方式是在冬天和春天雇用當(dāng)?shù)剞r(nóng)民作為臨時(shí)雇員，這時(shí)汽車市場(chǎng)需求增加而農(nóng)作需求較低。在任何情況下，都要應(yīng)用同樣的原理來降低浪費(fèi)。通過使企業(yè)運(yùn)營(yíng)在高質(zhì)量和快速交貨期的基礎(chǔ)上，一些面臨季節(jié)性需求的挑戰(zhàn)將會(huì)降低。
精益生產(chǎn)是基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。即通過關(guān)注顧客和消除浪費(fèi)來追求盡善盡美。該系統(tǒng)由許多原理、思想和工具組成。較好了解精益制造而不用涉及太多的技術(shù)細(xì)節(jié)的方法是記住以下七個(gè)原則。
授權(quán)員工
消除浪費(fèi)
盡可能簡(jiǎn)化
單件流
流動(dòng)
可視化
品質(zhì)內(nèi)置
重要的是不要僅僅看到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的表面，簡(jiǎn)單地根據(jù)從工廠中或書籍中了解到進(jìn)行復(fù)制。更重要的是深入思考這些原則，使之運(yùn)用到你的企業(yè)中。無論最終的結(jié)果是否和豐田工廠相同，一旦你能理解節(jié)拍時(shí)間、流動(dòng)和拉到系統(tǒng)在貴企業(yè)是如何運(yùn)用的，你就已踏上了精益之旅。
在日本的許多公司中，他們采用的唯一的改善方式即是實(shí)施員工的建議。雖然這些公司沒有明顯稱為精益的項(xiàng)目，員工的建議系統(tǒng)成為授權(quán)和保持長(zhǎng)期改善的關(guān)鍵。其基本要素包括:
根據(jù)目視標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)
改善的建議盡可能小
由提出建議的員工實(shí)施
主管需受到作為“建議教練”的良好培訓(xùn)
許多小的建議比僅僅幾個(gè)大的建議更佳，重要的是使每位員工參與思索日常改善的方法，從而讓精益思維成為你組織中的一部分。
精益原理適用任何環(huán)境。人類可以學(xué)習(xí)范圍廣泛的復(fù)雜任務(wù)。低成本國(guó)家的人們和高成本國(guó)家一樣受到激勵(lì)學(xué)習(xí)新技能。傳統(tǒng)思維認(rèn)為管理短小、簡(jiǎn)單的工作比較容易，從而導(dǎo)致追求局部的高效率(快速的個(gè)別流程), 整體的低效率(低生產(chǎn)率，高庫(kù)存和低質(zhì)量)。
當(dāng)員工給予較廣泛的作業(yè)范圍時(shí)，就較樂意從事該工作。盡管培訓(xùn)員工需要花費(fèi)一些時(shí)間，但通過整體生產(chǎn)率的提高而獲得的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所投入的時(shí)間。
值得注意的是，由于通貨膨脹率和人力市場(chǎng)的上漲，幾年后低成本國(guó)家的工資也隨之水漲船高。日本曾經(jīng)是人力成本很低的國(guó)家，現(xiàn)在已成為人力成本最高的國(guó)家。精益系統(tǒng)(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))即產(chǎn)生于這樣的環(huán)境。
盡管對(duì)于實(shí)施精益的步驟達(dá)成越來越多的共識(shí)，大致按下列次序:
教育培訓(xùn)
商業(yè)評(píng)估
目標(biāo)設(shè)定
價(jià)值流圖分析
5S
變革管理
改進(jìn)團(tuán)隊(duì)采用精益工具實(shí)施改善
目前還沒有公認(rèn)的精益實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被公認(rèn)為較好的方法。汽車工業(yè)委員會(huì)發(fā)布SAE J4000 (精益運(yùn)營(yíng)實(shí)施的最佳實(shí)踐的識(shí)別和測(cè)量)和SAE J4001 (精益運(yùn)營(yíng)實(shí)施用戶手冊(cè))。其中包括了高端的概念和一些低層的實(shí)施細(xì)節(jié)。
新鄉(xiāng)獎(jiǎng)是一個(gè)較好的精益衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，我們相信最好的標(biāo)準(zhǔn)是豐田汽車。也可在你的行業(yè)中尋找實(shí)施精益超過5年，同時(shí)在組織和商業(yè)上取得良好業(yè)績(jī)的公司作為標(biāo)桿企業(yè)，進(jìn)行對(duì)比衡量。
需要意識(shí)到精益是旅程，而不是終點(diǎn)。其終點(diǎn)是無止無盡的。一般需要5年時(shí)間才能使組織中每位員工認(rèn)識(shí)到精益對(duì)企業(yè)的意義。根據(jù)企業(yè)的環(huán)境，實(shí)際的改變可長(zhǎng)可短。企業(yè)變革的速度受很多因素影響，但至少需要管理層支持和承諾。
先進(jìn)行精益試驗(yàn)項(xiàng)目來了解精益實(shí)施和改善活動(dòng)在組織中的效果是一個(gè)好的想法。一旦你進(jìn)行的清晰的溝通，你的方法在試驗(yàn)項(xiàng)目中得以測(cè)試，然后作出決定 如何實(shí)施，這種方式是可行的。有一些組織沒有進(jìn)行有效溝通。當(dāng)試驗(yàn)項(xiàng)目成功時(shí)，非常興奮和熱情。重要的是讓員工知道下一步是什么。當(dāng)試驗(yàn)項(xiàng)目缺乏后續(xù)行動(dòng) 或一些好的想法沒有得到認(rèn)可，員工很容易產(chǎn)生挫折感。
整個(gè)花費(fèi)將完全根據(jù)地區(qū)特性和你組織情況而定。大致來說，除了改善活動(dòng)需要很少的花費(fèi)，沒有其他在設(shè)備或技術(shù)上的大投資。一定的員工參與改進(jìn)活動(dòng)的 時(shí)間需加入預(yù)算。你需要一個(gè)或多個(gè)人來建立精益企業(yè)推行辦公室，由此來管理改善活動(dòng)。同時(shí)，你很可能需要一些培訓(xùn)和外部的幫助來引導(dǎo)你。實(shí)施精益必須是自 我支付的。成本總會(huì)大于你想支付的數(shù)量，但總會(huì)小于你能承受的范圍。所獲的收益將會(huì)遠(yuǎn)大于你所花費(fèi)的。
沒有一個(gè)確切的答案，因?yàn)檫@取決于你公司的情況。我們發(fā)現(xiàn)其范圍大致在1%到3%之間。設(shè)定一個(gè)獨(dú)立的代號(hào)來跟蹤花費(fèi)在改善和精益活動(dòng)上的時(shí)間，這是一種較好的方法獲得直接人工成本和取得的收益。
是的。任命一個(gè)全職精益實(shí)施和持續(xù)改善人員是你所作的回報(bào)率最高的決定?？偸怯泻芏嗟母倪M(jìn)機(jī)會(huì)，所以該員工不會(huì)無事可作。某種程度上，改善應(yīng)該是你 組織中的一個(gè)組成部分，有許多經(jīng)過培訓(xùn)的員工領(lǐng)導(dǎo)改善小組和管理日常改進(jìn)活動(dòng)。當(dāng)你進(jìn)行企業(yè)文化變革時(shí)，非常重要的是需要某個(gè)人，他的工作就是教育每位員 工和不斷提醒他們實(shí)施精益和改善的重要性。
如果你僅僅是不能任派一名員工全職實(shí)施精益，那可能實(shí)施的進(jìn)度會(huì)比較緩慢。但目標(biāo)是通過改善來釋放足夠的資源和產(chǎn)能，從而使一名員工能夠全職實(shí)施精 益。根據(jù)常識(shí)，因?yàn)槿蚊幻麊T工全職實(shí)施精益的所得總會(huì)遠(yuǎn)大于他們?cè)诟纳苹顒?dòng)中所花費(fèi)的。但是如果你變革的速度或機(jī)會(huì)有重大的制約因素(盡管你有一名全職 員工)，那么最好是從員工兼職開始較好。
你應(yīng)該不斷培養(yǎng)內(nèi)部實(shí)施精益和管理精益項(xiàng)目的能力。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)者能幫助你盡快取得效果，同時(shí)讓你學(xué)到所需要的技能和系統(tǒng)知識(shí)。就像你找醫(yī)生診斷病情和配藥一樣，你應(yīng)該尋找一位精益專家?guī)椭銌?dòng)精益項(xiàng)目。同時(shí)就象你按照醫(yī)生的建議實(shí)施精益，有一位顧問或培訓(xùn)師的長(zhǎng)期指導(dǎo)能幫助你在精益之旅上保持正確的方向。
精益只能在其被支持的范圍內(nèi)得以實(shí)施。如果沒有獲得公司的CEO的支持，精益實(shí)施的范圍和深度也是有限的。根據(jù)你組織中的問題類型不同，精益的實(shí)施 由于沒有高層管理的支持最終可能導(dǎo)致停滯或失敗。許多公司開始時(shí)獲得一定的層次(工廠級(jí)的制造副總裁)支持并取得相當(dāng)?shù)某晒?，而后將精益成功的結(jié)果“銷 售”給更高一級(jí)的管理層。
如果沒有改善活動(dòng)的話，實(shí)施精益將很難得以成功。精益企業(yè)的一大關(guān)鍵部分是以不同的方式學(xué)會(huì)思考和行動(dòng)。和小孩不同，成人學(xué)習(xí)是通過實(shí)際經(jīng)驗(yàn)而不是 被動(dòng)學(xué)習(xí)(書籍，聽課)。成人學(xué)習(xí)可以通過結(jié)合媒體，其中包括實(shí)例、與其工作相關(guān)問題的討論，以及實(shí)踐學(xué)習(xí)。成人只有在內(nèi)容與其相關(guān)時(shí)(如可用于其工作 中)才有興趣學(xué)習(xí)。改善項(xiàng)目即被設(shè)計(jì)成滿足并幫助成人在其工作環(huán)境中學(xué)習(xí)，同時(shí)又能取得突破性的成果。改善項(xiàng)目應(yīng)作為整個(gè)組織持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略的一部分。改善 項(xiàng)目不能保證你的組織能成功轉(zhuǎn)化成智能制造的組織，但它是不可缺少的組成部分。
當(dāng)你使用 “Kaizen”這個(gè)單詞，它和“持續(xù)改進(jìn)”或“改進(jìn)”的意思有所不同?，F(xiàn)今，Kaizen代表采用精益原理，通過小組團(tuán)隊(duì)的方式實(shí)施快速改進(jìn)。有多種的 方法論與改善結(jié)合在一起，如加速改進(jìn)研討會(huì)(AIW)、快速流程改進(jìn)(RPI)等。間而言之，簡(jiǎn)單比復(fù)雜的術(shù)語更有效。
改善在日本以實(shí)踐了半個(gè)多世紀(jì)，在歐美國(guó)家也近20年時(shí)間。就像“看板”并不代表“記錄卡”的意思，許多源于日本單詞的詞匯很難進(jìn)行簡(jiǎn)單翻譯。全球 越來越多的國(guó)家對(duì)精益有更深入的認(rèn)識(shí)，許多公司也采納一些標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語，但是由于一些組織的文化的緣由，日文術(shù)語已很少使用。由此導(dǎo)致精益和改善在主流的認(rèn)識(shí) 中變成兩個(gè)分離的版本。
最終所有人員都需要理解精益原理。每位員工都需要參加一個(gè)或多個(gè)改善項(xiàng)目，每個(gè)員工都應(yīng)該思考改進(jìn)其工作的建議和方法。有可能讓每位員工在同一時(shí)期都參加培訓(xùn)很難安排，但通過會(huì)議、互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)閱讀、內(nèi)部雜志等將精益思想與員工進(jìn)行溝通和展示。
總是有不同的知識(shí)需要學(xué)習(xí)。根據(jù)你所處的運(yùn)營(yíng)方式和面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同而定，你獲得的培訓(xùn)越多你可用的工具范圍也就越廣。一般而言，學(xué)習(xí)精益基礎(chǔ)需 要的時(shí)間大概不超過8小時(shí)，由此獲得對(duì)7種浪費(fèi)的深入了解。當(dāng)你在實(shí)施精益工具如快速換?；蚩窗鍟r(shí)，你需要參加一些課堂培訓(xùn)，當(dāng)然主要時(shí)間還是在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐 練習(xí)。
