今天主要介紹兩個工具，一個是合理化建議，第二個呢就是A3報告。
合理化建議呢也叫改善提案，在豐田公司呢被稱之為創(chuàng)意功夫，是公司通過一定的、制度化的獎勵措施，引導和鼓勵員工積極、主動地提出并實施任何和有利于改善企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)、提高管理能力的革新、建議、改進意見和發(fā)明創(chuàng)造等的一種活動。在這里需要說明的是，有的人提出我們建議更加側(cè)重于提出建議落實的方面不太重視，而日本的改善提案。則是要求既有提出的問題，又要有自己的建議，預期能取得的成效等等，兩種是不能混。那么我的觀點呢是合理化建議在國內(nèi)其實是通俗易懂、廣為人知，也是企業(yè)員工的一種權(quán)利哈，我們都通常呢都是叫做金點子之類的哈，或者是提建議、意見。那么隨著時代的發(fā)展，我們的員工其實早已經(jīng)具備了提出問題，并且同時能夠給出建議的這種技能或者是素質(zhì)。因此呢需要不是我們需要的不是其實把這兩種叫法區(qū)分的分明，而是把我們傳統(tǒng)的合理化建議工作再往前推進一步、再提升一步，以便能夠符合我們精益的要求。在這里我還需要就是覺得請大家注意的一點就是每一個合理化建議。記得提出的時候一定要不要抱有批評的態(tài)度，這也是我們在做頭腦風暴的時候哈需要把握的一個原則。每一個建議提出之后，如果一個建議提出之后，上級或者是管理人員就會進行批評、否定，那么其他人員看到這個情況之后，很可能會受到影響，這個時候就沒有人再愿意提出意見、建議了。所以說合理化建議的征集階段就是讓大家提就可以再離譜的建議、再離譜的意見都可以提，然后整個匯總上來之后，然后在決策的時候，合理化建議的決策可以用會議決策的這個平行思維的方式進行來進行一個會議的決策。
同時需要注意的一點是，因為大部分合理化建議可能都是由紙質(zhì)的材料遞上來的，因為大家知道。自從人類發(fā)明了文字以來哈，包括這個柏拉圖和蘇格拉底，他們那個時候就在兩千年前就提出文字的發(fā)明，應該是對推動人類進步是有很大的幫助。但其實同時它也會有一些可能誤導的地方，就是文字很可能不能夠把人們的想法準確地去傳遞。因為如果很多想法只是靠文字來傳遞的話，那么真正去體驗這個思想的過程或者是有感受的這個過程，可能和文字上表達出來的是不一樣的。因此說合理化建議在用文字表達出來之后，如果我們看到一個建議不錯，或者是對大家有所啟發(fā)的話，這個時候一定要在和跟提建議的人再進行深入的溝通、交流，現(xiàn)在要進行反饋，所有的意見征集來之后采用。為什么采用、為什么不采用，都要有一個結(jié)果的反饋，這樣才利于我們整體這個企業(yè)大家愿意集思廣益的這樣一個氛圍能夠被延續(xù)。這是在合理化建議過程中我們需要注意的兩個事項。
接下來要分享的就是A3報告。A3報告呢是豐田開發(fā)的一種一個格式、統(tǒng)一報告步驟的這樣一種報告形式。他把問題的這個源頭、分析、糾正和執(zhí)行計劃都放在一張A3的紙上表達出來，并及時更新或者是報告結(jié)果。A3報告呢其實它也是一種思維方式，而不是簡單的只是一種工具。A3可以用在很多方面，更多的用途呢是展示、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的這樣一個過程，進行價值、流程分析和快速改善，也可以用來分享成功的這種改善方案等等。但在所有的這些用途當中，其實都提供了一個組織改善思維的框架，也就是我們精益思想的持續(xù)改善。在前期我們分享的這個A3報告方法的具體應用當中哈，我們可以看到當時是我在封面把一個A3報告的圖例跟大家做了分享，你會發(fā)現(xiàn)其實A3報告跟我們平時的經(jīng)營改善項目、進課題、qc小組活動其實都是展現(xiàn)的內(nèi)容其實都是大同小異的哈，都是利用經(jīng)營管理工具從發(fā)現(xiàn)問題、然后分析問題、解決問題，一個不斷動態(tài)循環(huán)的、這樣螺旋上升的這樣一個過程。
