談到企業(yè)的經(jīng)營管理模式，很多人推崇阿米巴。阿米巴的實(shí)戰(zhàn)性和引領(lǐng)性曾在全球商業(yè)界掀起一股巨浪。阿米巴告訴我們，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以賽出人才的機(jī)制，并駕馭、維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。
每個(gè)阿米巴就是一個(gè)小公司。阿米巴的成員很清楚本人賺了多少錢、本部門賺了多少錢，運(yùn)營績效問題出現(xiàn)在哪里？
對大部分企業(yè)而言缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。
阿米巴經(jīng)營模式就是要通過搭建“賽馬場”為每個(gè)員工營造創(chuàng)新的空間、成長的空間，激發(fā)每一個(gè)人發(fā)揮最大的顯能與潛能！
并非所有千里馬都會(huì)被“伯樂”賞識(shí)，通過阿米巴經(jīng)營讓每個(gè)員工一個(gè)參賽的資格、一個(gè)比賽的場地、一個(gè)勝利的機(jī)會(huì)；通過事實(shí)與數(shù)據(jù)來證明自己的努力與能力。
人人是人才,賽馬不相馬。通過阿米巴經(jīng)營機(jī)制的賽馬機(jī)制，激發(fā)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的熱情！
阿米巴經(jīng)營賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：
一是公平競爭，看事實(shí)與數(shù)據(jù)；
二是職適其能，薪酬拉開差距；
三是合理流動(dòng)，能上能下。
具體來講有：
1、是公平競爭，看事實(shí)與數(shù)據(jù)
是指對所有員工堅(jiān)持相同的以事實(shí)與數(shù)據(jù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，減少了評價(jià)中的“走后門”與“拍腦袋”的現(xiàn)象。
人們對報(bào)酬的分配是否感到公平對工作積極性起著更為重要的作用。員工將自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較，并對公平與否做出自己的判斷。
如果員工感覺不公平，通常會(huì)采取改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出，離開該領(lǐng)域等行為。
這可能會(huì)造成員工渾水摸魚、工作效率低卜以及對企業(yè)的部門，進(jìn)而對員工的積極性、工作的環(huán)境、企業(yè)的效率都有著極為不利的影響。
通過公平原則保障全員的環(huán)境一致，賽馬機(jī)制一致！
2、是職適其能，薪酬拉開差距
崗位工資制的理念是：不同的崗位為公司創(chuàng)造不同的價(jià)值，因此不同的崗位提供差異化的工資報(bào)酬。
同時(shí)企業(yè)應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報(bào)酬。
崗位工資制激勵(lì)員工通過提高自身技能晉升崗位以獲得更多的報(bào)酬。
3、合理流動(dòng)，能上能下
現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克說：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人”，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。
一方面，人是企業(yè)文化中唯一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的因素，企業(yè)的管理最終也需要由人來執(zhí)行與運(yùn)作。
另一方面，資源的稀缺是客觀存在的，企業(yè)所擁有的各種資源受到各種條件的限制，如何用最少的資源獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，人力資本的開發(fā)起著至關(guān)重要的作用。
這就要求我們?nèi)肆Y本開發(fā)中的選育留用都要適當(dāng)，讓最能夠帶兵打仗的讓去帶兵打仗，做到人才能上能下！并且形成常態(tài)！
也只有做到人才能上能下，才能保障人力資本開發(fā)的最大化，激發(fā)每一個(gè)人的潛能，保障公平！
4、如何在企業(yè)落地？
究竟怎么賽呢？
第一步，首先我們要把我們的組織搞清楚，即我們到底有多少個(gè)阿米巴；
第二步，導(dǎo)入會(huì)計(jì)體系；
第三步，建立統(tǒng)計(jì)、監(jiān)察制度。
每個(gè)步驟都需要循序漸進(jìn)，確保公平、公正、公正的賽馬平臺(tái)，保證阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)的正常運(yùn)作。
為什么要建立這個(gè)統(tǒng)計(jì)、監(jiān)察制度?整個(gè)企業(yè)劃分成若干個(gè)經(jīng)營單元，分權(quán)進(jìn)行獨(dú)立核算時(shí)很可能會(huì)失去控制，出現(xiàn)兩種情況：
一種是無意出差錯(cuò)，這種錯(cuò)誤在一定情況下不可避免，無可厚非；
一種是有意出差錯(cuò)，這樣的差錯(cuò)就會(huì)影響整個(gè)阿米巴的正常運(yùn)作。
比如，一家有5名店員的店鋪里丟了一件衣服，找不到承擔(dān)責(zé)任的人，5個(gè)店員就要分別承擔(dān)20%的責(zé)任，這時(shí)候沒有偷衣服店員就會(huì)抱怨：“偷衣服的人偷了一件衣服，為什么要我承擔(dān)20%的責(zé)任，不公平，我也要拿一件。”于是他(她)也拿了一件，其他4名員工仍要分別承擔(dān)20%的責(zé)任。這種狀態(tài)如果不及時(shí)制止，將會(huì)周而復(fù)始地循環(huán)下去。
而建立統(tǒng)計(jì)監(jiān)察制度后，就能夠依賴制度保障阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)的正常運(yùn)作，保證賽馬機(jī)制的公平，更加能保證經(jīng)營數(shù)字的準(zhǔn)確性。
因?yàn)椋M(jìn)行獨(dú)立核算，如果經(jīng)營數(shù)字不準(zhǔn)確，核算也就沒有了意義。
第四步，建立年度經(jīng)營計(jì)劃，即年度的利益計(jì)劃。
我們講了阿米巴是一個(gè)量化分權(quán)系統(tǒng)，如果沒有年度經(jīng)營計(jì)劃，下放的權(quán)力就沒有了約束，容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。
所以權(quán)力的分配要非常清晰地在整個(gè)年度經(jīng)營計(jì)劃中體現(xiàn)出來。
建立計(jì)劃之后，再簽訂合同。
第五步，業(yè)績管理。
在阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)中有一個(gè)專門的部門進(jìn)行業(yè)績管理，即經(jīng)營管理部門。所謂業(yè)績管理就是以利潤為核心目標(biāo)，按照年初既定的計(jì)劃，用經(jīng)營會(huì)計(jì)來進(jìn)行業(yè)績管理。
為什么要以利潤為核心目標(biāo)？過去，我們對營銷貢獻(xiàn)的考核是只考核個(gè)人的銷售額，但阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)中只考慮銷售額是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)橥粋€(gè)部門的人，銷售額完成了，但是利潤卻不能保證。
如果只考慮銷售額，不考慮利潤，員工就會(huì)一味降價(jià)，或增加促銷，也就是一種變相的降價(jià)。
經(jīng)營管理部門可以看作是一個(gè)監(jiān)管部門，各個(gè)阿米巴在比賽過程中，如果在經(jīng)營過程中發(fā)生異常，產(chǎn)生問題，經(jīng)營管理部門就會(huì)發(fā)出警報(bào)，我們所在部門或經(jīng)營單元接到警報(bào)要不要改善?要改善。所以，業(yè)績管理非常嚴(yán)密。
第六步，業(yè)績評價(jià)。
業(yè)績管理這個(gè)過程做好以后，就是業(yè)績評價(jià)。
有兩種評價(jià)：
一種是組織業(yè)績評價(jià)，即各個(gè)經(jīng)營單元每個(gè)月業(yè)績完成，完成的是好還是不好，要評價(jià)且進(jìn)行排名，最后衡量哪個(gè)經(jīng)營單元的貢獻(xiàn)最大。
一種是個(gè)人業(yè)績評價(jià)，即個(gè)人的業(yè)績完成的情況是優(yōu)、良、中、可還是差，對經(jīng)營單元的貢獻(xiàn)值有多大。
第七步，評價(jià)活用。
評價(jià)的結(jié)果如何活用?通過賽馬過程，個(gè)人以及各個(gè)經(jīng)營單元的能力已經(jīng)有了一個(gè)結(jié)果，根據(jù)結(jié)果可以進(jìn)行獎(jiǎng)懲，如發(fā)獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等。
這就是賽馬機(jī)制，建立這個(gè)機(jī)制的目的不在于獎(jiǎng)懲員工，而是給每個(gè)員工相同競爭的機(jī)會(huì)，通過業(yè)績考核每個(gè)員工的能力，培養(yǎng)人才。
《馬說》中言“是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也?”雖然人才可以通過賽馬來發(fā)現(xiàn)，但是如果“食不飽，力不足”，再優(yōu)秀的人才也會(huì)被埋沒。
因此，在“賽馬”的過程中，我們絕不能只看重“賽”，更要看重公平、公正、公開的問題。
同樣，身為員工，在“賽馬”的過程中也要做到公平、公正，雖然一個(gè)人的力量微不足道，但是只要每個(gè)人都散發(fā)正能量，所有人都以相同的事實(shí)和數(shù)據(jù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，做事情公平、公正，就能形成一個(gè)大的正能量場，使這個(gè)賽馬機(jī)制有效循環(huán)下去。
