六西格瑪是隨著從粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。6σ是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務流程的方法學，是一門新型的管理哲學。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已十分成功地實踐過的。
目前，中國很多企業(yè)都已經(jīng)通過或正在通過ISO9000質(zhì)量體系的認證，還有一些公司已經(jīng)實施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實施6σ策略。
01 .
什么是ＢＰＲ
1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景
ＢＰＲ（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。20世紀80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術在流程領域中的應用，提出了ＢＰＲ的思想。惠普公司從一家生產(chǎn)銷售電腦和激光打印機產(chǎn)品的企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓疹惍a(chǎn)品的企業(yè)。它的策略是要提供更深層次的服務，而不再只做電腦業(yè)務。
ＩＴ技術最初被應用于實現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財務和人力資源等信息。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術能否用來改造企業(yè)業(yè)務流程。流程的變化就意味著職責有可能發(fā)生變化，部門權力可能需要重新分配。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術方面考慮已經(jīng)遠遠不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是ＢＰＲ的產(chǎn)生背景。
2．ＢＰＲ的實施步驟
ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標、研究現(xiàn)狀、革新以及應用，這與ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標和研究現(xiàn)狀是類似的。但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應用的階段。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學，這種方法強調(diào)在確立目標、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。
應用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi)，而是在一片空白的基礎上，進行革新，設計出一個新的流程，并開始投入應用。
02 . ＢＰＲ與6σ的比較
1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性
在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外，對流程持續(xù)改進的過程中，需要衡量、分析以及重新思考等，這些都需要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強調(diào)ＩＴ技術，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。
ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是來源于最佳實踐。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間。但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)為以下幾個方面：
◆改變來自于外部的咨詢師
應用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的咨詢師。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。但是，來自于外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。因為企業(yè)畢竟會認為外部咨詢師未必就是內(nèi)行。
◆員工的參與少
由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議，因此內(nèi)部人員參與很少。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。也可能導致員工們的工作積極性下降，覺得大部分事情事不關己，對企業(yè)員工的個人能力的利用不夠充分。
◆缺乏衡量標準
與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標準，過度依賴于實踐經(jīng)驗。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。事實上，ＢＰＲ方法也不關心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，按照過去的經(jīng)驗行事。
◆容易忘記最終改進的目標
ＢＰＲ方法與ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進的目標。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當成了目標。
◆缺乏持續(xù)改進的力量
ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進的力量。因為改進由咨詢師從外部發(fā)起，企業(yè)按照咨詢師的意見辦事，究竟為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改進，往往全都半途而廢。
2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別
6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。
6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法特別強調(diào)的是定義、測量、分析、改進和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的，需要比較長的時間。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。
6σ與ISO9000的比較在實際的項目中，6σ和ＢＰＲ經(jīng)常結(jié)合起來使用。ＢＰＲ強項在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會影響機構的重組。很多需要重組機構的組織，在上層實施ＢＰＲ，但在下層實施6σ，互相配套使用。如果企業(yè)的核心業(yè)務流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。
03 .
什么是ISO
ISO是國際標準化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質(zhì)量標準體系。所有公司的產(chǎn)品或服務必須滿足這個標準才允許銷售。這些標準包括長度、寬度、厚度以及光潔度等。ISO標準與企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。
企業(yè)只有獲得了ISO9000認證，顧客才能相信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。因此，ISO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的水平。目前，我國有很多企業(yè)已經(jīng)通過了ISO9000的認證。
04 .
6σ與ISO9000比較
6σ與ISO9000的區(qū)別在于：ISO9000是一種質(zhì)量的標準體系，而6σ則是一種管理質(zhì)量的方法。它們涉及的是兩個不同層面的問題，6σ幫助企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000則檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標準。
ISO9000和6σ分別是質(zhì)量管理方面的一個突破性的標準和方法，它們遵循共同的質(zhì)量管理理念。ISO9000標準是在一定的理論基礎上提出來的，強調(diào)以客戶為中心、領導的作用、全員的參與、過程方法、持續(xù)改進、基于事實的決策與方法和供應商的互利關系。這些與6σ是不謀而合的。
但是6σ與ISO9000所回答的問題不同，兩者的出發(fā)點也不同。一個是認證標準，質(zhì)量體系的最低要求；一個是經(jīng)過很多公司驗證的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法。
【自檢】
請你判斷下面說法的正誤。
□6σ的狹義定義是100萬個機會中有3．4個陷阱或99．99966%的完善。
□ＢＰＲ是指企業(yè)的流程再造。
□6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標，通過設計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使公司極大地提高凈收益。
□6σ的實施步驟是確立目標、研究現(xiàn)狀、革新以及應用。
□ＤＦＳＳ與ＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進的方法。
□ＤＭＡＩＣ主要用于已有流程的改進，當企業(yè)需要建立一個新流程或設計一個新產(chǎn)品時，ＤＭＡＩＣ仍然適用。
□ＥＲＰ是指用信息技術對流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。
□ISO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的管理水平。
【本講小結(jié)】
六西格瑪和ＢＰＲ是兩種不同的流程改進方法。ＢＰＲ主要利用最佳管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。
ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法強調(diào)定義、測量、分析、改進和控制，由企業(yè)的內(nèi)部人員來完成，所需時間較長。
ＥＲＰ是指用信息技術對流程進行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＥＰＲ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的要求。ISO9000是一種質(zhì)量的標準體系，是檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標準，它與6σ遵循共同的質(zhì)量管理理念。
05 .
6σ與ＥＲＰ的比較
1．什么是ＥＲＰ
所謂ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技術對流程進行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＥＲＰ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的需求。
需要明確的是ＥＲＰ是實現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。通過ＥＲＰ手段，達到提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ強調(diào)對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標，也沒有明確的流程改造方法。
【案例】
目前，很多公司使用ＥＲＰ系統(tǒng)。例如，霍尼威爾用的是ＯＲＡＣＬＥ，西門子用的是ＳＡＰ，這些都屬于ＥＲＰ系統(tǒng)，并且很早就展開了這方面的研究。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。
成功實施ＥＲＰ的關鍵在于選擇好時機和實施的方法。國內(nèi)公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時間進行流程的改造和梳理，三年以后才開始實施ＥＲＰ系統(tǒng)。
2．ＥＲＰ與6σ的關系
ＥＲＰ系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，可以認為ＥＲＰ是6σ改造項目的一個子系統(tǒng)。實施ＥＲＰ首先要研究清楚所要改進的流程，如果流程中有需要用軟件系統(tǒng)的地方就可以使用ＥＲＰ代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ＥＲＰ代替。
所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。手段是為流程服務的，6σ為ＥＲＰ的實施提供了極好的前提和目標，但并不是所有的6σ項目都依賴ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系統(tǒng)來實現(xiàn)流程的改善。因此，任何時候都要記?。牛遥邢到y(tǒng)只是一個手段，而不應該是目的。
