如果一個組織問題解決能力較差，那么它在長期運(yùn)營中必然會磕磕絆絆，而如果它擁有一支問題解決者大軍，就能更加從容地應(yīng)對來自充滿競爭的市場環(huán)境的挑戰(zhàn)。
每個人都會進(jìn)行問題解決的實(shí)踐，而嚴(yán)格的科學(xué)方法可能只適用于在某些特定情況下的專家領(lǐng)域。接下來我們就梳理一下比較有名的問題解決方式。
01、督導(dǎo)人員培訓(xùn)TWI的3J課程第二次世界大戰(zhàn)時期，美國工業(yè)成功的一個關(guān)鍵要素，是教給督導(dǎo)人員和經(jīng)理的“督導(dǎo)人員培訓(xùn)”（training within industry，TWI），又稱“一線主管技能培訓(xùn)”。TWI課程強(qiáng)調(diào)5個關(guān)鍵需求：
1.工作的知識2.職責(zé)的知識3.指導(dǎo)的技巧4.領(lǐng)導(dǎo)的技巧5.方法改進(jìn)的技巧
該技能培訓(xùn)課程以“3J課程”被大家所熟知，3J課程是指工作教導(dǎo)、工作關(guān)系、工作方法。
圖：TWI的3J課程一門課程雖不像3J課程那樣流傳廣泛，但仍然在TWI的框架下提綱挈領(lǐng)地提出了四大基本步驟，來幫助企業(yè)培訓(xùn)人員、改善工作方法，并以結(jié)構(gòu)化的方法解決問題，具體如下：
隔離問題。2.準(zhǔn)備解決方案。3.改正問題。4.檢查與評估結(jié)果。
02、問題解決六步法20世紀(jì)60年代早期的日本，不同類型的“六步法”開始出現(xiàn)。這些方法與其他的問題解決工具、質(zhì)量改進(jìn)工具，在日本很多不同公司的成功，讓它們最終走出日本，并被大家所接受。
圖：20世紀(jì)60年代通用的問題解決模型
03、改 善“改善”，字面意思就是“為了更好而改變”。不同于“結(jié)構(gòu)化的問題解決方式”，改善關(guān)注的是：“如何改進(jìn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)或狀態(tài)？”可以被用于解決安全、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率、交付、士氣等問題。今井正明在他的著作《改善》一書中指出，維持現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)、改善、突破性改善在概念層面的區(qū)別。改善和突破性改善使人以創(chuàng)造性的眼光面向未來，去考慮“假如……會怎樣”或者“可能是什么”。
圖：維持現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)—改善—突破性改善
04、8 D8D的起源可以追溯到被稱為“不合格品的糾正行動和處理系統(tǒng)”的美國軍用標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)由福特汽車公司在20世紀(jì)80年代中期重新編寫，并命名為“團(tuán)隊導(dǎo)向的問題解決”。到了20世紀(jì)90年代，它才變成更廣為人知的8D。如今使用的8D問題解決流程有很多不同版本，通常都會遵循如下步驟。
圖：8D
05、六西格瑪20世紀(jì)80年代，美國摩托羅拉公司為了應(yīng)對來自日本的競爭，率先提倡使用六西格瑪。20世紀(jì)90年代，在聯(lián)合信號公司、通用電氣公司和其他公司相繼應(yīng)用之后，六西格瑪聲名鵲起。“六西格瑪問題解決”或者DMAIC流程最初被視為一種問題解決規(guī)則，后演變?yōu)橐环N更為廣泛的通用改進(jìn)項目。流程的基本步驟是：
圖：DMAIC流程
1.定義問題、目標(biāo)和客戶需求。2.利用定量手段，測量流程績效。3.分析流程，以確定引發(fā)變化的因素。4.通過減少引發(fā)變化的因素，改進(jìn)績效。5.控制關(guān)鍵項，維持改進(jìn)后的績效。
06、A3報告A3是一種可以用來溝通信息和研究問題的工具，也是一種指導(dǎo)問題解決并使組織或團(tuán)隊達(dá)成一致的方法。A3的原型大多用于問題解決活動和方針部署——逐層展開的各級目標(biāo)、改善計劃和其他技術(shù)被總結(jié)到一張單頁紙上（典型的A3紙或報紙大?。?，用于描述某項目的改善計劃、概述某特定問題的解決方式、提供建議、回顧計劃或者業(yè)務(wù)機(jī)會等。
表：A3樣例A3的結(jié)構(gòu)化模板迫使制作A3的問題解決者去觀察現(xiàn)實(shí)、展示事實(shí)、建議合乎邏輯的達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的手段、提出把方法變成行動的計劃，然后回顧流程、檢查結(jié)果并根據(jù)需要調(diào)整。
