在界定階段時，團隊和流程的負責(zé)人需要就項目是什么以及要達到什么結(jié)果等方面達成一致。假設(shè)項目章程初稿已經(jīng)形成，對于團隊來說，界定階段的主要任務(wù)是分析清楚項目需要做什么，并與項目發(fā)起人的意見達成一致。他們必須：
- 對問題達成共識：哪些客戶受到影響？他們說了什么？為什么當(dāng)前的流程或輸出不能滿足他們的需求等等。
- 充分理解項目與公司戰(zhàn)略的關(guān)系及其對投資回報的貢獻。
- 定義界定項目的范圍。
- 制定量化指標來衡量項目的成功。
最后兩點在服務(wù)行業(yè)尤為重要。當(dāng)我們繪制和研究過程圖時，通過在圖上標出起點和終點，我們可以很容易地確定項目的范圍。在改進之前，因為大部分服務(wù)流程還沒有畫出來，所以需要團隊和項目發(fā)起人在畫SIPOC或者價值流圖的前期經(jīng)常溝通，然后界定明確哪些需要納入項目中，哪些不需要納入項目范圍。界定項目范圍對項目的成功至關(guān)重要。
關(guān)于成功指數(shù)，問題的關(guān)鍵不在于人們不明白目標是什么，而在于他們不習(xí)慣于思考如何量化測量管理過程或服務(wù)過程。以下是我們推薦的一些指標：
- 顧客滿意度，通常通過問卷測量，必須保證測量值能代表所有顧客群體。
- 速度/交付時間。
- 西格瑪水平(DPMO)改進，要求團隊仔細定義“缺陷”和“機會”。
- 財務(wù)結(jié)果，關(guān)注利潤的維持和增長，或者關(guān)注成本降低和成本避免。
如果我們在研究過程中收集的數(shù)據(jù)很少，那么你就沒有數(shù)值可以代入到前置時間(速度)公式或估計其他關(guān)鍵變量。如果發(fā)生這種情況，您可以用一些合理的樣本估計值來替換這些變量，但您必須確保一旦手頭有了準確的數(shù)據(jù)，就必須用新數(shù)據(jù)重新輸入公式。
服務(wù)過程中常用界定工具的應(yīng)用
我們在界定階段中使用的工具幫助我們確定或細化項目的目的和范圍。我們通常使用的工具有：
1.SIPOC圖
精益六西格瑪有一個核心原則：所有不能讓客戶滿意的東西都是缺陷——例如，前置時間長、前置時間波動、質(zhì)量差或成本高。為了搞清楚這些問題，第一步是從流程的角度來看公司是如何滿足一個特殊的客戶需求的。因為很多組織還是按部門劃分職能——其實沒有人控制整個流程，大家只控制流程中的幾個步驟——如果從頭到尾看一遍的話，我們很可能才剛剛發(fā)現(xiàn)我們掌控的只是極少的一部分。
SIPOC是一個高級流程圖生成工具。
SIPOC圖通常在DMAIC界定階段中形成，但其作用也會影響其他階段的改善項目。團隊將在未能滿足客戶關(guān)鍵質(zhì)量特性的過程中衡量前置時間和質(zhì)量水平。在階段的分析中，團隊會將CTQ和時間陷阱(按照六西格瑪輸出或y)與可以改善CTQ或時間陷阱的工藝參數(shù)(Xs)聯(lián)系起來。在改進階段中，團隊將改變影響關(guān)鍵輸出結(jié)果的輸入和流程步驟；這些改進將成為控制階段確保取得效益的度量指標。
2.多階段計劃
針對我們正在研究的服務(wù)或流程，您想要界定不同的改進階段有許多可能的原因。例如，我們談到了如何建立一個符合實際預(yù)期的模型。該模型向我們傳達了這樣一個信息：你必須首先控制你的過程，然后將過程性能調(diào)整到組之間的最優(yōu)水平。所以一個項目前期應(yīng)該是“讓過程可控”，然后第二個項目應(yīng)該是“提高績效水平”。
同樣，如果你有很多需要盡可能滿足的客戶需求，你可以將這需求進行分類，然后逐一解決(比如初期項目是滿足你的服務(wù)/產(chǎn)品必須滿足的最低需求的客戶，然后完善附加功能)。第三個因素是實際的：在單個項目的時間框架內(nèi)，你合理地期望實現(xiàn)多少改進？通過展示現(xiàn)在的階段目標和未來的階段產(chǎn)品或服務(wù)目標，多階段計劃有助于我們抓住重點。多階段計劃也有助于團隊在一些問題上與領(lǐng)導(dǎo)層溝通，比說對現(xiàn)階段項目而言，哪些目標是最重要的，讓他們清楚地了解當(dāng)前階段項目的邊界。
界定階段人員因素
界定階段有兩個關(guān)鍵的人員問題：
- 確保項目組招募的成員“各司其職”。影響決策的因素有很多因素，哪些工作領(lǐng)域的代表可能會受到項目的影響，哪些知識、經(jīng)驗和培訓(xùn)與項目目標相匹配。此外，他們還受到團隊積極性評估的影響。
- 確保參與項目的每個人都在同一起跑線上，期望一致。這些人包括團隊成員、過程主管、倡導(dǎo)者、黑帶和其他在過程中工作但不加入團隊的人，等等。這些人對將要發(fā)生的事情和項目對組織的重要性理解得越深，項目進展可能就越順利。
在任何與變革相關(guān)的活動中，溝通都是一個巨大的挑戰(zhàn)。團隊必須制定溝通計劃，主動提供有關(guān)項目進展和方向的信息，并要求相關(guān)方提供有關(guān)項目進展和方向的反饋信息。黑帶應(yīng)該經(jīng)常與項目發(fā)起人/過程負責(zé)人以及領(lǐng)導(dǎo)項目的高級人員會面，因為一旦實施了變更，他們就要對項目的結(jié)果負責(zé)。項目發(fā)起人的反饋以及他對項目方向的及時調(diào)整對整個項目的成功和實施至關(guān)重要。
設(shè)置項目范圍
如果選擇的項目太大，你的團隊就很難形成一個合理的時間框架，也很猶豫。如果選擇的項目太小或者意義不大，你就很難說服別人投資六西格瑪。如果所選項目的財務(wù)回報不顯著(利潤不增加或成本不降低)，生產(chǎn)線經(jīng)理和高級CEO都會很快失去興趣。
界定項目范圍還需要考慮一個因素，即黑帶和參與者的技術(shù)水平。在培訓(xùn)階段中，黑帶可能只做過一個項目，這個項目的范圍非常有限。隨著經(jīng)驗的積累，他們可以開始做一些更大的項目或者多個項目。
