QCC定義和起源
QCC是英文Quality Control Circles的縮寫，漢譯過來名為“品管圈”。品管圈又名質量控制圈、品管圈、質量小組、QC小組等。
品質圈概念源自于美國，在日本發(fā)揚光大。20世紀60年代，東京大學的石川馨（ いしかわかおる）教授，把源自美國SQC的理念與日本的風俗、文化相結合，于1962年在日本的季刊上發(fā)表了《現(xiàn)場與QC》的文章，系統(tǒng)地介紹了QC活動的理論和應用。之后，在日本不斷得到普及與推廣。特別是從70年代開始，在日本的鋼鐵、電機、汽車、化學等基礎工業(yè)部門，被廣泛引入。后來，又在金融、服務性行業(yè)等非制造業(yè)也得到了廣泛應用。
在過去的36年中，品質圈概念被引入了多達100多個國家。其特點是由基層員工組成的小組，通過適當?shù)挠柧毤耙龑?，使小組能通過定期的會議，去發(fā)掘、分析及解決日常工作有關的問題。品質圈是一種工作小組，其中，在第一線工作場所工作的人們，持續(xù)提高并維護產品、服務、工作的質量。該小組推動這種行為的方式是自主管理，利用質量控制概念和技術或其他技術，展示創(chuàng)造力，形成自我發(fā)展和相互發(fā)展。
為了使品質圈活動成功，領導和經理親自為發(fā)展企業(yè)，組成、實施公司范圍的TQM或類似的活動貢獻力量。本著對人性的尊重，他們提供活動的環(huán)境，并持續(xù)地進行適當?shù)闹笇Ш椭С郑荚谌巳藚⑴c，并將活動定位為對人力資源發(fā)展和工作場所利用非常重要。
為什么要開展QCC活動
QCC活動目的在于：發(fā)展他們的能力，實現(xiàn)品質圈成員的自我實現(xiàn)，使工作場所充滿生機和活力。增加客戶滿意程度，做出社會貢獻。
精益管理推進過程中要重視QCC活動，并動員、引導全體員工積極參與QCC活動，在星級班組推進中，我們通常以班組為單位開展，所以叫精益管理主題活動。
QCC活動步驟
QCC的基本邏輯也是戴明先生的PDCA循環(huán)。
在開展精益管理主題活動時，一般視問題的類型，將主題活動分為兩類：課題達成型和問題解決型，具體實施步驟如下圖
1.組建精益管理主題活動小組（QCC活動小組）
1）根據同一部門或工作性質相關聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。精益管理主題活動運行時，可以視課題類型將部門人員加入其中
2）可以由班長或問題解決的關鍵人員擔任小組組長。
3）由班組長主持精益管理主題活動例會，并確定一名記錄員，擔任例會記錄工作。
4）以民主方式決定主題活動的項目選題
5）班組長填寫“精益管理主題活動組登記表”，確定主題活動，并向公司精益管理辦公室申請注冊登記備案。
2.活動主題選定制定活動計劃
1）每期主題活動，必須圍繞一個明確的活動主題進行。結合部門工作目標，從品質、成本、效率、交期、安全、服務、管理等方面，每人提出2~3個問題點，并列出問題點一覽表。
2）以民主投票方式產生活動主題，主題的選定以主題活動在3-6個月能解決為原則。
3）提出選取理由，討論并定案。
4）制定活動計劃及進度表，確定適合每位成員的職責和分工。
制定活動計劃及進度表
5）要呈報部門直接主管/經理審核，批準后方能成為正式的精益管理活動主題。
6）活動計劃表交公司精益管理推進辦公司會備案存檔。
3.現(xiàn)狀調查數(shù)據收集
【案例】《降低運輸成本費用》主題改善的數(shù)據收集。
1）根據上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通過主題活動交流會），設計適合本班組現(xiàn)場需要的、易于數(shù)據收集、整理的查檢表。
2）決定收集數(shù)據的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責任人。
3）主題活動例會結束后，各責任人員即應依照決定的方式，開始收集數(shù)據。
4）數(shù)據一定要真實，不得經過人為修飾和造假。
5）本階段使用查檢表。
4.目標設定
1）明確目標值并和主題一致，目標值盡量要量化。
2）不要設定太多的目標值，最好是一個，最多不超過兩個。
3）目標值應從實際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。
4）進行目標的可行性分析。
對上次主題活動會后收集數(shù)據過程中所發(fā)生的困難點，全員檢討，并提出解決方法。檢討上次主題活動后設計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數(shù)據更能順利收集，重新收集數(shù)據。如無前兩點困難，則班組長落實責任人及時收集數(shù)據，使用QC手法，從各個角度去層別，做成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關鍵項目。本階段可根據需要使用適當之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。
5.原因分析
1）在主題活動交流會上確認每一關鍵項目。
2）針對選定的每一關鍵項目，運用班組三現(xiàn)主義展開特性要因分析。
3）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對策。
4）會后落實責任人對主要因素進行驗證、確認。
5）對于重要原因以分工方式，決定各QC圈員負責研究、觀察、分析，提出對策構想并于下次QC圈會時提出報告。
（6）本階段使用腦力激蕩法和特性要因法。
6.要因確認
針對目前精益管理主題活動要因確認過程中存在的誤區(qū),提出目標—程度法,通過模擬計算和實際案例對新方法進行了驗證,證實目標—程度法不僅可以較為準確找到要因,而且可以驗證在設定目標步驟中設定的課題目標是否合理,并可通過計算給出合理的課題目標值。在問題解決型課題活動中,要因確認這一步驟承上啟下,具有十分重要的作用和地位。只有準確地對末端原因進行要因確認,找出影響問題或問題癥結的主要末端原因,才能為后面制定對策做好準備。為一個要因確認案例。
7.對策制定及審批
1）根據上次主題活動會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結果，按分工的方式，將所得之對策一一提出討論，除了責任人的方案構想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。
2）根據上述的討論獲得對策方案后，讓班組成員分工整理成詳細具體的方案。
3）對所制定的具體對策方案進行分析，制定實施計劃，并在主題活動會上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標、日程和負責人，注明提案人。
4）班長要求圈員根據討論結果，以改善提案的形式提出具體的改善構想。
5）班長將對策實施計劃及改善提案報部門主管/經理批準后實施（改善提案實施績效不參加改善提案獎的評選，而直接參加精益管理主題活動成果評獎）?！ ?br />
6）如對策需涉及精益管理之外人員，一般會邀請他們來參加此次主題會，共同商量對策方法和實施進度。
7）本階段使用三現(xiàn)法、腦力激蕩法、系統(tǒng)圖法。
8.對策實施及檢討
1）對所實施的對策，由各班組成員就本身負責工作做出報告，順利者給予獎勵，有困難者加以分析并提出改進方案和修改計劃。
2）對前幾次星級班組主題活動會議會做整體性的自主查檢，尤其對數(shù)據收集、實施對策、班組成員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。
3）各班組成員對所提出對策的改善進度進行反饋，并收集改善后的數(shù)據。
9.效果確認
1）效果確認分為總體效果及單獨效果。
2）每一個對策實施的單獨效果，通過改善提案管理程序驗證，由班組長最后總結編制成改善提案實施績效報告書，進行效果驗證。
3）對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策。
4）總體效果將根據已實施改善對策的數(shù)據，使用QCC工具（總推移圖及層別推移圖）用統(tǒng)計數(shù)據來判斷。改善的經濟價值盡量以每年為單位，換算成具體的數(shù)值。
5）精益管理主題活動例會后應把所繪制的總推移圖張貼到現(xiàn)場，并把每天的實績打點到推移圖上。
6）本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。
10. 標準化
1）為使對策效果能長期穩(wěn)定的維持，措施的標準化，是主題改善歷程的重要步驟。
2）把精益管理主題活動有效對策納入公司或部門標準化體系中。
11. 成果資料整理（成果比較）
1）計算各種有形成果，并換算成金額表示。
2）制作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。
3）列出各精益管理成員這幾次主題活動會以來所獲得的無形成果，并做改善前、改善后的比較，可能的話，以雷達圖方式表示。
4）將本期活動成果資料整理編制成“精益管理主題活動成果報告書”。
5）本階段可使用柏拉圖、雷達圖等。
12. 活動總結及下一步打算
1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一各臺階。
2）老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。
3）按PDCA循環(huán)，品質需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCA循環(huán)后，就應考慮下一步計劃，制定新的目標，開始新的PDCA改善循環(huán)。
13. 成果發(fā)表
1）對本班組的“成果報告書”再做一次總檢討，有班組成員提出應補充或強調部分，并最后定案。
2）依照“成果報告書”，以各人專長分工，制作各類圖表。
3）圖表做成后，由班組長或推選發(fā)言人上臺發(fā)言，并進行討論交流。
4）準備參加全公司的QCC主題改善發(fā)表大會。
企業(yè)不斷的改善活動的進行，才能更好的在社會中生存下去。通過高層的認知和支持。中層的認知、教育、實踐、支持。基層的認知、實踐。QCC/QIT不是只做一次，必須持續(xù)不斷的運行。摩托羅拉號稱推動6SIGMA替公司創(chuàng)造了10億美元的效益，但不要忘記，其背后是推動了2000多個的改善項目。
