在豐田生產(chǎn)模式中，有這樣一項(xiàng)原則：運(yùn)用視覺管理使問(wèn)題無(wú)所隱藏。遵照這一原則，豐田公司使用一整套整合的視覺管理系統(tǒng)來(lái)改善生產(chǎn)流程，并創(chuàng)造出透明化的、無(wú)浪費(fèi)的工作環(huán)境。
視覺管理可顯示流程信息
在豐田公司，所謂視覺，指的是能夠檢視流程、設(shè)備、存貨、信息，或某操作員執(zhí)行的工作，并立即看出是否使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)程序來(lái)執(zhí)行工作，或是有無(wú)異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生。而視覺管理的目的也并非只是從圖表中看出欲達(dá)到的目標(biāo)是否有異常情況出現(xiàn)，并把它們公開貼示。它已經(jīng)被整合在創(chuàng)造價(jià)值的工作流程中。利用視覺管理，想做好工作的員工能立即看出自己的工作做得如何。同時(shí)，它也能顯示材料或工具等項(xiàng)目該放置于何處、某個(gè)項(xiàng)目在此處數(shù)量有多少、執(zhí)行某件工作的標(biāo)準(zhǔn)程序如何、進(jìn)行中的工作情況如何，以及其他種種工作流程的重要信息。
精益生產(chǎn)方式為視覺管理提供工具
在豐田公司，精益生產(chǎn)方式中的許多工具都可用來(lái)進(jìn)行視覺管理。這些工具包括看板“一個(gè)流”小組、安燈、標(biāo)準(zhǔn)化工作。因?yàn)?，若沒有看板通知對(duì)容器箱進(jìn)行補(bǔ)貨，就不會(huì)有容器箱。裝滿貨品而沒有看板在其中的容器箱是生產(chǎn)過(guò)剩的視覺信號(hào)。設(shè)計(jì)良好的“一個(gè)流”小組，從明確標(biāo)示的標(biāo)準(zhǔn)在制品的擺放位置就可一眼看出是否有多余的在制品。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)操作流程發(fā)生異常情況時(shí)，安燈會(huì)發(fā)出信號(hào)。標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說(shuō)明表張貼出來(lái)，就可明顯知道每個(gè)工作站上實(shí)現(xiàn)無(wú)間斷流程的最佳方法是什么。如果看到不同于標(biāo)準(zhǔn)步驟程序的情況，就顯示出了問(wèn)題……總之，這些工具用以看出任何異于標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，以促進(jìn)流程作業(yè)的改善。
用信息技術(shù)加強(qiáng)視覺管理效果
隨著計(jì)算機(jī)、信息技術(shù)、辦公自動(dòng)化的發(fā)展，豐田公司進(jìn)行視覺管理時(shí)同樣進(jìn)行了改進(jìn)。例如，在希伯倫售后零件配送倉(cāng)庫(kù)的視覺管理系統(tǒng)，就在維持使用有形的視覺信號(hào)的同時(shí)，又佐以電腦系統(tǒng)。
位于肯塔基州希伯倫的廠房是豐田公司在全世界最大、最新的售后零件供應(yīng)中心。此倉(cāng)庫(kù)把零件送往遍布北美各地的區(qū)域配送中心，再由這些配送中心轉(zhuǎn)送給各汽車經(jīng)銷商。
這座倉(cāng)庫(kù)的組織方式是名為“基地”的小組。所有基地以相同方式儲(chǔ)存相似規(guī)格的零件，由專門的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理這些基地。同時(shí)，倉(cāng)庫(kù)使用特別量身定制的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每種零件的數(shù)量一絲不茍地輸入此計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)整理出哪些零件該送往哪些特定地點(diǎn)，然后根據(jù)數(shù)量決定裝箱內(nèi)容，并擬出可在15分鐘內(nèi)完成的選取零件路線圖……
盡管這座大型倉(cāng)庫(kù)使用復(fù)雜且先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，但管理其日常運(yùn)營(yíng)作業(yè)的主要工具是視覺管理工具。例如，在廠房?jī)?nèi)，到處可見各種名為“流程控制板”的白板，這些白板可說(shuō)是這座大型倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)神經(jīng)中樞“流程控制板”上包含了實(shí)際操作的各種數(shù)據(jù)，上面包含許多信息，包括每隔15分鐘的操作情況。
每天早上，在負(fù)責(zé)選取零件的操作員上班之前，當(dāng)天的零件訂單已經(jīng)通過(guò)計(jì)算機(jī)送達(dá)。計(jì)算機(jī)根據(jù)條件把這些訂單整理好，并以上述15分鐘完成的零件選取路線圖分配好作業(yè)。于是操作團(tuán)隊(duì)的督導(dǎo)就把數(shù)字填寫在流程控制板上。
督導(dǎo)在填寫此流程控制板時(shí)，從最右邊開始：當(dāng)天要選取的零件數(shù) “2838”件，計(jì)算機(jī)決定要分82批選取，每批花15分鐘，總計(jì)選取這些零件所花費(fèi)的“窗口”處理時(shí)間為420分鐘（把中間休息時(shí)間扣除），420分鐘除以82批，得出每一批處理時(shí)間為5.1分鐘，亦即為實(shí)現(xiàn)顧客需求，零件選取與裝箱的速度。15分鐘的循環(huán)時(shí)間除以處理時(shí)間5.1分鐘，得出當(dāng)天訂單需要的人力為2.9人。
督導(dǎo)在此流程控制板的左邊字段記下當(dāng)天需要團(tuán)隊(duì)4位操作員（甲、乙、丙、?。┲械那?位來(lái)處理訂單。因此，他在當(dāng)天為丁操作員指派了另一項(xiàng)工作。接著，這位督導(dǎo)寫出計(jì)劃批數(shù)與累積批數(shù)，平均分配于當(dāng)天的工作時(shí)間，其中有一些工作量比較少的時(shí)段，在這些時(shí)段只需完成11批數(shù)（而非12批數(shù)），這些時(shí)段還包含中間休息時(shí)間。在每一次零件選取路線的15分鐘一開始，操作員把一小圓形磁鐵放在他們選取的那一批零件上，綠色磁鐵代表準(zhǔn)時(shí)完成，紅色磁鐵代表作業(yè)延遲。這么一來(lái)，便可以看出在早上10點(diǎn)18分時(shí)，甲操作員的進(jìn)度準(zhǔn)時(shí)，乙操作員的進(jìn)度超前，丙操作員的進(jìn)度落后，但在這段時(shí)間內(nèi)應(yīng)該完成的批數(shù)（11箱）確實(shí)都完成了，因此，他們可以短暫休息，并有一些彈性時(shí)間。一切情況進(jìn)行順利，督導(dǎo)一眼就能看出作業(yè)情形，操作員也可以立即知道他們是否進(jìn)度落后，需加緊趕工還是要求協(xié)助以趕上進(jìn)度。若他們?cè)噲D超前于預(yù)定水準(zhǔn)，督導(dǎo)也可以清楚看出。因此，豐田公司天天都能實(shí)行生產(chǎn)均衡化。
