上篇文章明確了推行精益管理的公司領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)以及需要具備的六大特性，該如何在推行精益的公司建立領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)，以及如何挑選與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部呢？這篇文章我們繼續(xù)分享。
①建立生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。
大多數(shù)公司的員工，如果工作沒有徹底的標(biāo)準(zhǔn)化，那么每個(gè)人都未被充分利用，大約有10%～25%的閑置時(shí)間(甚至可能更多)可以利用。正是由于欠缺標(biāo)準(zhǔn)化以及作業(yè)步驟之間的相互獨(dú)立，造成了公司無(wú)法利用這些閑置時(shí)間，也無(wú)法建立新架構(gòu)。
所以在著手建立新架構(gòu)之前，我們首先應(yīng)該先對(duì)作業(yè)流程下手，打造穩(wěn)定的、創(chuàng)造價(jià)值的流程等。尤其是應(yīng)該在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后，才建立領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)，因?yàn)橹挥性诮?biāo)準(zhǔn)作業(yè)后，我們才能了解需要什么資源，并整合每個(gè)人多余的可利用時(shí)間，直到有一名人員可以從作業(yè)線中解放出來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，若每個(gè)人都有多出10%的可利用時(shí)間，而且作業(yè)流程里的多余浪費(fèi)已消除，那么，平均每4～5人中，就有一位“多余”的人可以解放出來(lái)。當(dāng)作業(yè)流程改進(jìn)后，便能掌握人員多出來(lái)的可利用時(shí)間，也可以從作業(yè)流程中騰出人員。因?yàn)槊恳粭l生產(chǎn)作業(yè)線都存在不少浪費(fèi)情形，致力于減少浪費(fèi)，將會(huì)使得對(duì)資源的需求減少。當(dāng)然了，如果現(xiàn)有產(chǎn)線經(jīng)常需要加班，那么第一個(gè)目標(biāo)則是建立一個(gè)能夠在不需要加班的情況下滿足顧客需求的作業(yè)流程，然后，才可能繼續(xù)對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，才能騰出多余人員，進(jìn)而建立領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。
從上述建立領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)的過程，我們可以知道這么做的目標(biāo)是要建立一個(gè)能有助于改善安全、質(zhì)量、生產(chǎn)力和成本的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。
②挑選領(lǐng)導(dǎo)干部。
通常，有兩種方式挑選領(lǐng)導(dǎo)干部。一種是校招，錄取大學(xué)畢業(yè)生直接進(jìn)入產(chǎn)線擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，但他們的培養(yǎng)周期長(zhǎng)，需要學(xué)習(xí)的東西非常多，而且容易造成產(chǎn)線混亂，他們往往會(huì)發(fā)展自己的工作方法與措施，與公司的文化也容易產(chǎn)生不一致(新官上任三把火)。
另一種模式是盡可能從公司內(nèi)部晉升，但是一般找到有能力又有意愿的人選，并不容易，作業(yè)能力強(qiáng)的要么不愿意當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，寫報(bào)告，想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的能力可能又不夠。但是盡管很不容易，還是建議第二種方式更好，這些不容易造成文化沖突與產(chǎn)線混亂，且一般可快速上手。問題是我們應(yīng)該怎么來(lái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部。
③培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部。
其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)和作業(yè)員的培訓(xùn)并沒有顯著差別(請(qǐng)參考員工職務(wù)操作培訓(xùn)那篇文章)，第一步是定義職務(wù)內(nèi)容及所需技能。你可以很據(jù)此職務(wù)的“核心勝任能力”，把領(lǐng)導(dǎo)干部的工作標(biāo)準(zhǔn)化。領(lǐng)導(dǎo)干部必須了解自己的職責(zé)，我們可以列出他們必須執(zhí)行的工作，對(duì)于有潛力培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)干部的人員可以賦子一些責(zé)任，通過訓(xùn)練并提高他們?cè)谀硞€(gè)領(lǐng)域的技能。
第二步(在前面我們已經(jīng)提過領(lǐng)導(dǎo)干部必須具備的技能)我們必須清楚的指出每一項(xiàng)技巧、工作或職責(zé)，并制定培訓(xùn)時(shí)間表，接著評(píng)估每一位受訓(xùn)者在每個(gè)領(lǐng)域的個(gè)別能力，并找出能力落差。
第三步將“職務(wù)操作培訓(xùn)”方法應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)上。訓(xùn)練員首先說(shuō)明與示范幾次期望達(dá)到的技能或行為，接著讓學(xué)員試試看。由訓(xùn)練員從旁指導(dǎo)。訓(xùn)練員評(píng)估學(xué)員的表現(xiàn)與進(jìn)展，等時(shí)機(jī)成熟時(shí)，可以讓學(xué)員自行執(zhí)行一些工作，但訓(xùn)練員會(huì)繼續(xù)監(jiān)督其進(jìn)展，并逐漸減少指導(dǎo)。這是個(gè)費(fèi)時(shí)的過程，不是為期兩周的訓(xùn)練課程結(jié)束后就可把工作交給受訓(xùn)者執(zhí)行?，F(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)干部必須為將來(lái)需要更多領(lǐng)導(dǎo)干部做準(zhǔn)備，持續(xù)的致力于培養(yǎng)他所領(lǐng)導(dǎo)的人員。
④領(lǐng)導(dǎo)者的接班計(jì)劃。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展流程應(yīng)該以接班計(jì)劃為依據(jù)。每位領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該培訓(xùn)其下屬，以使領(lǐng)導(dǎo)的交接工作能順利進(jìn)行。但是，培訓(xùn)下屬的主要目的是要強(qiáng)化體系使人人得以發(fā)揮其最大潛能。這對(duì)身為領(lǐng)導(dǎo)者自己而言，也有很大幫助，因?yàn)樵蕉嗳擞心芰?zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的工作，自己就越不需要擔(dān)心每個(gè)細(xì)節(jié)。同時(shí)，人員具備晉升領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)所需要的技能，對(duì)公司的整體能力也有幫助。建議在任何時(shí)候，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層都應(yīng)該至少有兩位已經(jīng)培訓(xùn)好、可以隨時(shí)晉升的人員。當(dāng)然，人數(shù)越多越好，但至少要有兩人。
對(duì)公司的員工進(jìn)行民意調(diào)查，問問有誰(shuí)愿意被培訓(xùn)成為領(lǐng)導(dǎo)干部，所有表達(dá)了意愿的人都要考慮在內(nèi)。和每位有意成為領(lǐng)導(dǎo)的人坐下來(lái)商討培訓(xùn)計(jì)劃，向他們解釋個(gè)人在培訓(xùn)過程中免不了必須作出的犧牲，了解他們的興趣，以及他們認(rèn)為自己有哪些長(zhǎng)處及弱點(diǎn)。但是，千萬(wàn)不要假設(shè)他們的技能水平合格，必須在具體情況下親自觀察他們的技能，進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)。
先從那些能力落差較小的人著手可能是明智之舉，這樣會(huì)比較快地?fù)碛幸雅嘤?xùn)好的、可隨時(shí)晉升的人員。但是，長(zhǎng)期而言，務(wù)必讓所有人都有平等的機(jī)會(huì)。這與“職務(wù)操作培訓(xùn)”中的培訓(xùn)計(jì)劃類似:總是先關(guān)注最迫切的需要，確定怎樣才能以最少努力去滿足此需要，一旦滿足了最迫切的需要后。再繼續(xù)致力于該項(xiàng)目，以發(fā)展更多更深的能力。
