許多公司在學(xué)習(xí)了豐田公司生產(chǎn)方式后（TPS），知道需要將精益引入到公司，對(duì)比標(biāo)桿豐田，公司現(xiàn)場(chǎng)到處存在浪費(fèi)情形，大部分流程都不精益，公司文化與豐田文化差別很大，公司的工作團(tuán)隊(duì)沒有成效，各職能部門之間經(jīng)常沖突對(duì)立，解決問題的流程也非常表面化，應(yīng)用過一些精益工具，盡管短期內(nèi)取得了一定成效，但維持不久。
這種情況很正常，就算是豐田本身也得花很大精力才能保持豐田生產(chǎn)方式，在日本以外的豐田合資公司推行TPS也是非常辛苦，這是一項(xiàng)持續(xù)而艱難的工作。
那么，要在公司有效的引入精益生產(chǎn)方式，該從何處著手呢？
精益生產(chǎn)本身是個(gè)復(fù)雜的體系，引入精益的切入點(diǎn)最好選擇在流程方面:在生產(chǎn)的過程中減少浪費(fèi)?？紤]公司層級(jí)大小，從最小的部分到最大的部分，不同的組織層級(jí)，需要實(shí)行不同的精益方案策略:
①個(gè)別作業(yè)流程:改善方案（改善活動(dòng)、改善方案、質(zhì)量圈、任務(wù)小組、專門的精益工具、六西格碼方案 ）
②價(jià)值流程:示范生產(chǎn)線（價(jià)值流圖法、實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài)圖所需要的精益工具）
③整個(gè)工廠: X公司生產(chǎn)方式（概念模型、培訓(xùn)模式、精益評(píng)估、精益指標(biāo)、“5S管理”、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、看板、工作小組、快速換模、小組領(lǐng)班、全面生產(chǎn)維護(hù)、防錯(cuò)技術(shù)、成本收益分析以及任何可行的精益工具）
④整個(gè)企業(yè):精益辦公室（ 適合技術(shù)與服務(wù)作業(yè)的所有精益工具與方法）
⑤延伸企業(yè):供應(yīng)鏈管理（聯(lián)盟架構(gòu)、目標(biāo)定價(jià)、精益物流、價(jià)值分析/價(jià)值工程、供貨商發(fā)展、供貨商協(xié)會(huì)）
各個(gè)層級(jí)的策略優(yōu)缺點(diǎn)分析如下:
①個(gè)別作業(yè)流程的精益方案策略:
1、“點(diǎn)的改善”（改善項(xiàng)點(diǎn)）:指的是某臺(tái)機(jī)器的作業(yè)，或是某位員工的操作，例如某個(gè)零部件的沖壓或焊接、組裝作業(yè)等。個(gè)別作業(yè)流程的改進(jìn)往往制定了明確的目標(biāo)，例如降低瑕疵率20%、縮短作業(yè)時(shí)間 20% 、把在制品庫存降低 50%、把停工時(shí)間減少20% 等等。常見的方法是進(jìn)行快速的改善活動(dòng)，優(yōu)點(diǎn)是能快速看出改善效果，并從中學(xué)到知識(shí)，消除質(zhì)疑，獲得管理層的支持。缺點(diǎn)是這些都是些點(diǎn)的改善，注重局部效率與短期效益，難以推動(dòng)持久的文化變革。許多公司把它們的整個(gè)精益行動(dòng)過程變成一連串點(diǎn)的改善、再加上一個(gè)推動(dòng)改善的辦公室負(fù)責(zé)管理、支持和監(jiān)督改善活動(dòng)。很可能使得改善活動(dòng)淪為“5S”活動(dòng)。
2、“六西格瑪”方案，類似于這種點(diǎn)的改善，六西格瑪方案的實(shí)行周期通常較長（一般為期數(shù)月，由那些已經(jīng)獲得“黑帶”資格或正在邁向“黑帶”級(jí)的高手領(lǐng)導(dǎo)，特別注重統(tǒng)計(jì)方法與測(cè)量。這些方案的目的是要使公司獲得顯著的成本節(jié)省。若在正確時(shí)間正確實(shí)行“六西格瑪”，將是個(gè)很有幫助的統(tǒng)計(jì)工具，但這個(gè)方法也有一些嚴(yán)重的缺點(diǎn):太重視分析數(shù)據(jù)、選擇正確的統(tǒng)計(jì)程序、驗(yàn)證數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)屬性、制作漂亮的報(bào)告，以至于分析人員偏離了方案的真正目的，并且未能重視現(xiàn)場(chǎng)（gemba)。“六西格瑪”授予個(gè)人“綠帶”或“黑帶”，使他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)擁有特殊地位。但他們的主要能力是提供分析方法，并不一定對(duì)他們想改進(jìn)的作業(yè)流程有深入的了解。“黑帶”高手能做太多的事，把“六西格碼”方案變成只有極少數(shù)員工參與的技術(shù)性工程計(jì)劃。經(jīng)常導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行工作的人對(duì)成果欠缺所有權(quán)感，因此，建議的變革無法持久。“六西格瑪”方案背后并沒有什么實(shí)際理念，只是能發(fā)現(xiàn)、測(cè)量及去除變異性以顯著節(jié)省成本，往往導(dǎo)致與精益原則相背的點(diǎn)的改善，最終造成總成本增加。例如縮短切換時(shí)間，促成人力節(jié)省，但卻反而增加了每批生產(chǎn)規(guī)模而不是縮減每批生產(chǎn)規(guī)模。
3、“精益六西格瑪”(Lean Sigma)，承諾要同時(shí)汲取精益方法和“六西格瑪”這兩種策略的優(yōu)點(diǎn)，但“精益六西格瑪”中的“精益”往往狹隘地局限于幾項(xiàng)技術(shù)性工具，例如工作小組，或制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。其結(jié)果是促成了點(diǎn)的改善，并未促成流暢的作業(yè)流程，也未促成支持并維持精益變革所需要的文化變革。 所以“精益六西格瑪”和一般點(diǎn)的改善活動(dòng)及“六西格瑪”一樣，也有許多缺點(diǎn)。
4、“急迫方案”策略，每個(gè)作業(yè)步驟有一些嚴(yán)重的需立即解決的問題，這類問題可能是不斷阻礙生產(chǎn)的作業(yè)瓶頸，也可能是重要的生產(chǎn)設(shè)備在最不適當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)生故障，或是質(zhì)量問題導(dǎo)致生產(chǎn)必須停產(chǎn)。公司采取的策略是進(jìn)行專題改善，快速分析并解決這類問題。“急迫方案”策略也有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。比如，在公司推行精益生產(chǎn)時(shí)經(jīng)常碰到管理層對(duì)精益持懷疑態(tài)度，要求“證明給他看”。他們認(rèn)為精益方式有潛力，值得試試看，但他們想等等，看看它是否適用于他們的作業(yè)及他們的文化。在這種情況下，可以公司現(xiàn)有作業(yè)流程中的“痛點(diǎn)”作為切入點(diǎn)，這通?？梢砸鲆恍┛梢粤⒓磳?shí)施改善的好機(jī)會(huì)，促成立即且顯著的成效，使管理層震驚。當(dāng)然，如果你正在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)層所定義的“急迫方案”，他們很可能全面動(dòng)員，提供各種資源，發(fā)揮他們的影響力以推動(dòng)方案向前發(fā)展。當(dāng)出現(xiàn)奇跡般的成效時(shí)，管理者便會(huì)對(duì)精益的魔力深信不疑。不過，一旦管理層看到“急迫方案”的驚人效力后，他們就想要使用更多這樣的策略，于是，你可能得進(jìn)行無數(shù)循環(huán)的點(diǎn)的改善。許多“六西格瑪”方案也是這種“急迫方案”策略。但是這種“急迫方案”策略也有優(yōu)點(diǎn)。第一，它可以快速產(chǎn)生成果，借由快速成果的引證，可以取得支持以推動(dòng)更周詳、更長期的精益制度的建立。第二，在推行精益過程中，這是無論如何都要做的事；一旦建立了基本的精益制度，作業(yè)流程展現(xiàn)了基本的穩(wěn)定性，促成了順暢的流程，生產(chǎn)日程均衡化，人員形成共同合作的團(tuán)隊(duì)，并發(fā)展出優(yōu)良的解決問題技巧后，將經(jīng)常執(zhí)行“急迫方案”。盡管這些將成為改善的目標(biāo)，但不會(huì)促成精益變革，急迫方案只是更自然的改進(jìn)流程中的一部分。
②在整個(gè)工廠推行的“精益工具”策略:
參加精益培訓(xùn)的人員的主要目的是想學(xué)一些他們馬上可以回去應(yīng)用的精益工具。“工具”似乎是最有力、真正實(shí)用的東西。畢竟理論雖好，但要有工具才能應(yīng)用。這里并不是指精益工具有什么不對(duì)，木匠、音樂家、運(yùn)動(dòng)員、工程師以及其他專業(yè)人員，當(dāng)然需要熟練使用他們那一行的工具，這是必要條件。問題是在于精益行動(dòng)的早期階段，精益活動(dòng)的重心是否應(yīng)該放在精通某項(xiàng)精益工具，并在某一段時(shí)間廣泛地運(yùn)用此工具。在某一段時(shí)間大規(guī)模地在整個(gè)工廠全面運(yùn)用某項(xiàng)精益工具，這種策略頗具吸引力?；蛘撸绻菗碛性S多分工廠的公司，可以同時(shí)在各工廠運(yùn)用相同的精益工具。任何精益工具都可以以這種方式加以運(yùn)用，包括標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、全面生產(chǎn)維護(hù)(Total Productive Maintcnance，簡稱TPM）、“5S”、快速換模、工作小組、看板制度、防錯(cuò)技術(shù)、六西格碼、工作團(tuán)隊(duì)等。這似乎是相當(dāng)快速、容易、成本不高的一種策略，可以學(xué)到很多，促成工廠內(nèi)普遍的認(rèn)識(shí)，為執(zhí)行提供標(biāo)準(zhǔn)模范，為未來的精益制度的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。但是缺點(diǎn)是容易造成偏重于某些工具的運(yùn)用，造成整個(gè)體系不均衡，把工具當(dāng)成所有問題的解決方法。精益工具是用來支持杜絕浪費(fèi)的工作，并非獨(dú)立的工具。以縮短切換作業(yè)時(shí)間為例，其主要益處在于可以增加換模次數(shù)，縮小每批產(chǎn)量，支持均衡化的生產(chǎn)。但是，許多公司單獨(dú)使用縮減切換作業(yè)時(shí)間這項(xiàng)精益工具，雖縮短了換模時(shí)間，卻使得每批產(chǎn)量增加，制造出了更多零部件，增加了存貨量，顯然是傳達(dá)了錯(cuò)誤的信息。
③“X 公司生產(chǎn)方式” 策略:
往上升至整個(gè)公司，假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)層決定認(rèn)真看待精益行動(dòng)，在經(jīng)過閱讀、標(biāo)桿造訪或執(zhí)行了一些成功的改善活動(dòng)或急迫方案后宣布：“公司需要一個(gè)真正精益的生產(chǎn)方式。”這是個(gè)崇高的愿景，也是最終期望的精益行動(dòng)。精益顧問和公司內(nèi)部的精益團(tuán)隊(duì)一起共事，再加上公司其他人的參與，共同“創(chuàng)建”一種生產(chǎn)方式?；ㄏ喈?dāng)多時(shí)間用于雕琢精確的語言和意象，編制文件并廣為傳閱，并利用 PPT進(jìn)行說明，以取得公司高層的同意。他們把不同等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序結(jié)合起來，并制定了精益的評(píng)估制度和評(píng)估指標(biāo)，例如提前期、第一次就符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的能力、設(shè)備整體效能(overall equipment effectiveness，簡稱 OEE)。此外，公司使用問卷調(diào)查來評(píng)估員工士氣。在公司，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)。新生產(chǎn)方式（有時(shí)稱為“作業(yè)方式”）的推出是一種教育與培訓(xùn)過程：傳授基本的精益概念，培訓(xùn)作業(yè)方式的細(xì)節(jié)，實(shí)施為期數(shù)天的課程教導(dǎo)如何使用新的精益評(píng)估指標(biāo)。所有工廠一致實(shí)行一套標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)方式，這也是豐田的作業(yè)模式，能讓所有工廠交流與分享最佳實(shí)務(wù)，這是一個(gè)好方法。建立并推廣一套共同的作業(yè)方式，這種策略有許多益處。為組織提供一項(xiàng)獨(dú)特的視角，有針對(duì)自身而量身打造的作業(yè)方式，有共同的語言可交流進(jìn)展，精益評(píng)估指標(biāo)有助于促進(jìn)作業(yè)流程的穩(wěn)定性和順暢，而且還避免了生產(chǎn)過剩。這么好的一個(gè)策略，會(huì)出什么問題呢？主要問題在于豐田模式是以行動(dòng)和“邊干邊學(xué)”為基礎(chǔ)，內(nèi)建的信念是員工必須在體系中親身經(jīng)歷精益，否則，精益只是一個(gè)抽象的概念，他們不可能真正的理解，只知皮毛，不懂實(shí)質(zhì)。如果你只是從理論上了解皮毛，就很容易會(huì)把它知識(shí)化，而這會(huì)產(chǎn)生3個(gè)問題：第一，如果你不真正理解精益，如何能創(chuàng)造你的生產(chǎn)方式？第二，由于這多半是一種意識(shí)過程，就算少數(shù)個(gè)人對(duì)精益有不錯(cuò)的理解，但其他人可能并不理解。第三，發(fā)展一套作業(yè)方式，這對(duì)那些持官僚心態(tài)、喜歡制定評(píng)估指標(biāo)、規(guī)劃培訓(xùn)，設(shè)想組織的未來但卻總是回避實(shí)際行動(dòng)的人而言，甚具吸引力。這些問題導(dǎo)致精益推進(jìn)過程緩慢，這個(gè)過程注重的是談?wù)摗⒅谱?PPT報(bào)告、教導(dǎo)以及更多的談?wù)?。而精益必須邊干邊學(xué)，不是靠嘴巴說，你更不能靠 PPT邁向精益。
上面是依照不同的組織層級(jí)，對(duì)應(yīng)開展的精益方案策略，都有著各自明顯的優(yōu)缺點(diǎn)，有些策略太狹隘、太具體（例如點(diǎn)的改善、六西格瑪、急迫方案、精益工具等策略)，有些策略又太大、太宏觀(例如“X 公司生產(chǎn)方式”策略)。那么，在公司首次引入精益，最適合的精益方案策略是什么呢？下篇文章將進(jìn)行詳細(xì)介紹。
