我們都知道，質(zhì)量管理體系的核心是滿足顧客需求，這里指的顧客分為兩方面，一方面為企業(yè)外的用戶顧客，另一方面為企業(yè)內(nèi)的相關部門。
在新時期的質(zhì)量管理要求中，質(zhì)量管理部門已經(jīng)從一個監(jiān)督部門轉變?yōu)榱朔詹块T，質(zhì)量的定義不僅僅局限于產(chǎn)品品質(zhì)方面，還要包括管理水平，流程的執(zhí)行程度，企業(yè)內(nèi)部工藝紀律等方面。
如何才能滿足顧客的需求呢？這里分兩方面來探討一下：
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一種情況是自身發(fā)現(xiàn)不了問題，另一種情況是自身解決不了問題。
第一種情況好說需要的服務就是質(zhì)量本身的監(jiān)督檢查功能。
第二種情況就復雜啦，大概來說可分為資源，方法，和能力問題，資源問題質(zhì)量解決不了，所謂的服務是驗證一下資源是否不足，提供第三方證據(jù)，但不能做資源配置的決定。
方法問題質(zhì)量可以提供顧問服務，其效果取決于執(zhí)行單位的最終行動方案和執(zhí)行力。能力問題比較麻煩，質(zhì)量能解決其他部門能力不足的問題嗎？能提供什么服務？
實際中能力問題才是多發(fā)問題。屬于推皮球的做法。皮球到了質(zhì)量，質(zhì)量解決不了，受處罰，質(zhì)量覺得冤，有怨氣，從下層開始不發(fā)現(xiàn)自己解決不了的問題，于是管理退步。
把關功能喪失，質(zhì)量控制效果下降，質(zhì)量沒了地位。
我覺得可以把服務作為一種工作風格在質(zhì)量部門推廣，但不能作為一項任務。質(zhì)量可以提供服務，服務的內(nèi)容就是質(zhì)量管理。質(zhì)量的基本角色是法官，法官可以提供司法咨詢，普法教育，依法判決，但不能提供辯護服務，更不能負責不發(fā)生違法事件。
這是一個思路，但不是用來推脫責任的借口，明確了自己的工作范圍和職責，基本立場，是為了更好的團隊合作，而不是建立部門之間的隔閡。就像質(zhì)量部門要讓他人知道質(zhì)量是制造出來的，但是質(zhì)量部門不能用它來解釋為什么要存在質(zhì)量部門的問題一樣。
02 .
從各方面的呼聲來看，大家還是認為質(zhì)量是為生產(chǎn)服務的，我覺得質(zhì)量是為品牌服務，為客戶服務，監(jiān)督產(chǎn)品表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題，驗證結果的。更主要的是讓相關部門認識到質(zhì)量是他們工作的結果，不是質(zhì)量部門的工作內(nèi)容。質(zhì)量是管理，不是處理。
質(zhì)量文化就是讓做事的人對結果負責。我們可以說讓質(zhì)量部判斷，調(diào)查，收集數(shù)據(jù)。但不能讓其解決所謂的質(zhì)量問題。財務部負責與財務相關的管理工作，不知道哪家公司會因為虧損而讓財務負責，要其制定有效的營銷計劃，市場策略，生產(chǎn)成本的降低，質(zhì)量成本的控制？
沒有任何一個部門一個崗位，一個人是單一角色的。甚至在同一情景下都要隨著溝通的深入不停的轉換角色。
從價值創(chuàng)造的角度來講，質(zhì)量及質(zhì)量管理都是非增值活動，其服務的對象是誰？其提供的產(chǎn)品是什么？
我的理解是質(zhì)量管理提供的產(chǎn)品是數(shù)據(jù)，就像財務一樣，這些數(shù)據(jù)用來提供給相關部門發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存問題，給管理層評判決策用的，對數(shù)據(jù)的期望是客觀準確，這才是質(zhì)量部門存在的意義。質(zhì)量的基本角色是管理。脫離了基本角色把輔助功能做得再好也沒有意義。
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如果把服務作為主要功能，質(zhì)量管理部會變成質(zhì)量處理部。
但作為質(zhì)量人我們要知道什么是職業(yè)發(fā)展的正確方向，怎樣才能與現(xiàn)實妥協(xié)保證生存，切不可自廢武功。當然很多時候需要我們站在經(jīng)營的角度考慮質(zhì)量，但絕對不能站在經(jīng)營的角度去決定質(zhì)量，在我看來換位思考和盡職盡責并不矛盾。
質(zhì)量管理到底是干什么的，我心目中的質(zhì)量應該是一個管理的角色，質(zhì)量管理是一個帶團隊，聽取各家意見做判斷，監(jiān)督執(zhí)行并確認效果的角色。
舉個最常見的例子，一個客戶抱怨來了，質(zhì)量的職責是確認報怨的現(xiàn)象屬實，然后確認該問題可能產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，接下來召集相關單位開會，會上有相關部門確認此問題如果是自己部門的問題，那么可能產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，不是讓質(zhì)量工程師一個部門、一個部門的問下去，讓各部門自己分析自己，然后自己調(diào)查自己。
質(zhì)量的職責應該是建立這樣一個團隊，有了這樣一個團隊，持續(xù)改進，缺陷預防自然會形成。質(zhì)量的能力在于主持這樣的會議，不是自己去分析問題。是征求其他部門的意見共同形成結論，這是溝通和領導技能。很可惜我遇到的企業(yè)沒有一個能這樣的。國外我不知道，國內(nèi)所有企業(yè)的質(zhì)量管理部都可以改為質(zhì)量處理部，我們都是質(zhì)量處理人員。
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質(zhì)量管理的工作方式應該接近財務部門，標準，系統(tǒng)，記錄，數(shù)據(jù)。質(zhì)量管理的地位要超然獨立，可惜架構上來講，質(zhì)量屬于運營系統(tǒng)中的一個職能，運營要對效益負責，結果注定了無法保持超然獨立的地位。依附于三大職能單位喪失了決定權，僅僅樣子貨而已。
要求質(zhì)量對短期業(yè)績負責就如同要求財務對盈虧負責一樣，只能導致假帳?，F(xiàn)在的質(zhì)量部門屬于顧問性質(zhì)，有麻煩了來找你出主意，然后要求你狠抓質(zhì)量。當你開出保健藥方的時候，都說很好，很重要但不緊急。于是我們在原來的水平上原來的圈子里原地打轉。
克勞斯比說過質(zhì)量要遠離技術，30%時間和總經(jīng)理一起工作，40%的時間和其它部門首腦工作，剩下的30%處理質(zhì)量部門的內(nèi)部工作，工作的內(nèi)容是建立質(zhì)量意識，不是解決所謂的質(zhì)量問題。誰做得到？于是質(zhì)量經(jīng)理對內(nèi)變成了FBI頭目，對外變成了商務決定的替罪羊，而且你還必須表態(tài)，因為你是運營團隊的一份子。
在同舟共濟的名義下，做了自己厭惡違心的事，得到了相關部門的感激。然后，形成了先例，接著成了慣例，最后變成了職業(yè)技能，于是日積月累，成了質(zhì)量處理部，數(shù)據(jù)造假部，避重就輕部。最后讓自己成為了可有可無部。
05 .
其實質(zhì)量的本質(zhì)是不增值的，質(zhì)量是警察，隨著社會的進步，質(zhì)量應該分散到其它職能中，這樣才是回到根本來保證質(zhì)量。
從產(chǎn)品的角度來看：未來的品質(zhì)管理一定是從功能性向服務性過渡的；
從管理的角度來看：質(zhì)量的品管職能被客戶服務和產(chǎn)品工程師所取代。
從檢驗的角度來看：自動化檢驗技術的發(fā)展，生產(chǎn)過程的100％同步檢驗會大量增加，并更好地為源頭改善提供數(shù)據(jù)和監(jiān)控效果。
從供應關系的角度來看：未來的質(zhì)量管理的人員的工作重心會轉變?yōu)樵谡麄€供應鏈的各個環(huán)節(jié)中發(fā)揮作用，類似現(xiàn)在的SQE，但是角色更加進了項目管理的技術，他們會依據(jù)每個設計開發(fā)的產(chǎn)品及服務項目而工作。
1 . 生產(chǎn)檢驗 - 生產(chǎn)部門
2 . 供應商管理 - 供應商質(zhì)量部門+采購+設計
4 . 體系維護（5S，TPM，ISO等) - 管理辦公室或HR
