2009-10年，豐田汽車召回風(fēng)暴席卷全球。從一開始的8款車型的加速踏板故障，到后來的最新節(jié)能型油電混合車的剎車裝置故障，直到小型卡車的傳動軸故障，這個國際汽車制造業(yè)的巨人備受公眾指責(zé)。
2009-10年，豐田汽車召回風(fēng)暴席卷全球。從一開始的8款車型的加速踏板故障，到后來的最新節(jié)能型油電混合車的剎車裝置故障，直到小型卡車傳動軸故障，這個汽車制造業(yè)的巨人備受公眾指責(zé)。
豐田的困境，讓美國一蹶不振的汽車巨頭們長吁了一口氣，因?yàn)?，質(zhì)量成本控制理念下的“豐田神話”曾壓得美國汽車商們喘不過氣來。
雖然豐田的上層已經(jīng)出面道歉，表示愿意與各方合作，盡快解決其產(chǎn)品質(zhì)量問題，以期恢復(fù)消費(fèi)者的信心，但一些國際商業(yè)研究機(jī)構(gòu)并不認(rèn)為這僅僅是一次技術(shù)事故而已。
隨著越來越多相關(guān)信息的披露，甚至很多日本的研究人員都開始懷疑，是否以豐田為代表的質(zhì)量成本管理方式，已經(jīng)到了需要被大刀闊斧改革的時(shí)候。
01
質(zhì)量成本極度壓縮下的隱患
也許，迎合個別顧客需求的多樣化生產(chǎn)是社會的趨勢，但是，規(guī)?；牡统杀緟s令生產(chǎn)商們難以舍棄。自汽車產(chǎn)生至今，一直遵循著控制成本這個規(guī)則。
曾經(jīng)的汽車主體，大多使用脆弱的木材，但自從密閉式的鋼制車體出現(xiàn)后，汽車也就變成了鋼鐵的組合。這不僅是因?yàn)殇撹F的堅(jiān)固扎實(shí)，還在于能夠通過模具設(shè)計(jì)打造，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；统杀旧a(chǎn)。
控制質(zhì)量成本是所有汽車行業(yè)的天性，但顯然，豐田走了一條不同的成本控制之路。在20世紀(jì)70年代，持續(xù)不斷的降低零部件成本的做法，已經(jīng)成為豐田在采購管理方面區(qū)別于美國的顯著特征。
在80年代，根據(jù)當(dāng)時(shí)的估算看，豐田小型車與美國同一級別的車相比，在運(yùn)到當(dāng)?shù)睾蟪杀救员阋?500至2000美元。假設(shè)豐田車的成本是5000美元，美國生產(chǎn)的小型車要比它高出30%至40%。2005年，豐田的成本控制達(dá)到了登峰造極的程度。
同年，渡邊捷昭被任命為豐田社長，在回答美國時(shí)代雜志記者的問題時(shí)表示，作為豐田社長最關(guān)心的，是質(zhì)量和成本。然而從現(xiàn)在向后回顧，很可能正是由于渡邊捷昭的成本壓縮高于一切政策，為這次質(zhì)量危機(jī)種下了禍根。
當(dāng)時(shí)，豐田的管理層驕傲地將此稱為“從干毛巾里擠出水來”，這種壓縮成本到極致的做法令美國人瞠目結(jié)舌。
降低成本是企業(yè)管理的目標(biāo)之一，但盲目而瘋狂地壓縮質(zhì)量成本，就是不斷墮落的惡性循環(huán)。現(xiàn)在來看，豐田管理層從“干毛巾”擠出來的，不可能是水，而只能是質(zhì)量。
在這我們借鑒1981年福特公司的案例。當(dāng)時(shí)，美國一位家長駕駛福特公司生產(chǎn)的品脫汽車，途中汽車爆炸，從而導(dǎo)致車上小孩嚴(yán)重?zé)齻?。?jīng)法庭調(diào)查，福特公司早已知悉該款汽車有瑕疵，但該公司根據(jù)計(jì)算，認(rèn)為全部召回該款汽車加以修復(fù)的成本為1億美元，而車著火致人死亡每件僅賠償20萬美元，因而決定不召回該款汽車。豐田同樣如此，發(fā)現(xiàn)解決問題的成本太高，他們就想盡辦法掩蓋、隱瞞事實(shí)。
豐田的思考與福特如出一轍。這種冷漠的成本分析，將被害人視為一種價(jià)格，而非人的生命尊嚴(yán)，有悖于基本的倫理價(jià)值。在這里，我們不得不遺憾豐田的處理技巧，但它已將人們的目光轉(zhuǎn)移到了質(zhì)量本身，而非公司令人詬病的遲緩的召回行動。
02
豐田召回背后的思考
思考-不動腦子，人會傻掉
顯然，通過追求質(zhì)而提高量才是正道。豐田無限擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、壓縮成本、過度追求利潤、忽略質(zhì)量，給它自己帶來了巨大的損失，事實(shí)上，在發(fā)現(xiàn)汽車的質(zhì)量問題后，豐田公司行動決策時(shí)所考量的成本，必須包含有兩個層次內(nèi)容。
第一個層次是市場經(jīng)濟(jì)成本。這將由公司進(jìn)行抉擇，是保持現(xiàn)狀不召回，并承擔(dān)由此可能的事故成本，還是在事先承擔(dān)召回成本的前提下，再從事更安全的活動。換句話說，豐田將純粹根據(jù)價(jià)格去選擇是否召回汽車。只考慮這種成本的結(jié)果，導(dǎo)致豐田面對質(zhì)量問題時(shí)采取隱瞞以及暴露后遲緩應(yīng)對。
第二個層次就是非經(jīng)濟(jì)力量的應(yīng)付成本。為了保有利潤，豐田公司和所有的汽車公司一樣，必然關(guān)心市場運(yùn)營的成本。
但它卻沒有意識到，公司也同樣必須面對著許多強(qiáng)有力的非市場力量，例如公眾消費(fèi)者對增強(qiáng)汽車安全性的要求、法律對產(chǎn)品安全的規(guī)定。認(rèn)清并處理好這些非經(jīng)濟(jì)力量，需要耗費(fèi)豐田更多精力和金錢——這也是一種不可忽視的成本。
時(shí)隔多年，盡管曾經(jīng)轟動一時(shí)的豐田召回事件已經(jīng)逐漸淡出人們的視野，但其事件背后的啟示發(fā)人深省。極力擴(kuò)展，盲目而瘋狂地壓縮質(zhì)量成本，依舊“從干毛巾里擠水”，付出遠(yuǎn)比你想象的多。
華昊企管主要開展精益生產(chǎn)、精益TPM管理、5S/6S現(xiàn)場管理、五星班組、成本管理、品質(zhì)管理、效率提升、人才培養(yǎng)等項(xiàng)目的導(dǎo)入，幫助企業(yè)完成精益變革，提升企業(yè)競爭力。
