1、什么是全員參與
全員：項(xiàng)目覆蓋范圍內(nèi)的所有人。欲實(shí)現(xiàn)的管理目的不同，故導(dǎo)入項(xiàng)目不同，且項(xiàng)目的不同時(shí)期參與的主力也可能發(fā)生變化，故項(xiàng)目的參與對象是變化的（全員是個(gè)變化的概念），項(xiàng)目的覆蓋度決定參與范圍，“全員”是指范圍內(nèi)的所有人。
例如：項(xiàng)目覆蓋度說明
①全體員工參與——5S、制程質(zhì)量提升；
②中基層管理者參與——紙芝居；
③工程師和初級管理者參與——精益人才育成；
④專業(yè)工程師參與——防錯(cuò)/工藝優(yōu)化/設(shè)備深度改良 ；
⑤中高層參與——方針展開，KPI落地等。
項(xiàng)目不同、覆蓋范圍不同，“全員”含義不同。
2、為何？
做精益，做管理提升，除了導(dǎo)入先進(jìn)的管理方式，更重要的是一種思想革新，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)能的再次激發(fā)，革新的程度往往通過自上而下逐層主動(dòng)參與的形式體現(xiàn)，故大多數(shù)精益咨詢師／從業(yè)者都熱衷追求全員參與（全體員工），類似于打仗期間的期望“人人皆兵”，追求的是一種深入到最基礎(chǔ)的思想革新
3、如何？
①全員參與的方式：員工參與需要分級對待，因?yàn)槊恳患壍墓ぷ鲀?nèi)容完全不同，具體想讓哪一級員工參與進(jìn)來，一定要預(yù)先設(shè)計(jì)好其參與方式，和其日常工作的匹配度很高，且難度不大，僅需再次提升技能和責(zé)任心。
例如，想讓操作員工參與進(jìn)來，一定是和產(chǎn)品加工過程相關(guān)度很高，比如設(shè)備自點(diǎn)檢，物料的定置、上工序產(chǎn)品缺陷目檢等，操作員是有能力參與的（努力提升一下自己即可參與進(jìn)來）。想讓技術(shù)工程師參與進(jìn)來，一定是和產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、工藝等息息相關(guān)的事情，有一定挑戰(zhàn)，完成后可被領(lǐng)導(dǎo)和同事認(rèn)可等等。
原始社會(huì)末期的”男耕女織”的和諧畫面體現(xiàn)的也是如此，實(shí)現(xiàn)崗位職能的回歸和豐富，鼓勵(lì)全體員工做好職責(zé)范圍的內(nèi)的事顯得非常重要，在此基礎(chǔ)上相互協(xié)作。
②全員參與的意愿（多方共愿的過程）：
設(shè)計(jì)方案必須考慮模型運(yùn)作（未來運(yùn)作方式），進(jìn)行各方（管理部門）獲利分析，如果僅是革新，一般只會(huì)考慮生產(chǎn)／技術(shù)／質(zhì)量三大主力軍，尋求共同獲利點(diǎn)，然后對之進(jìn)行引導(dǎo)。對于操作員工，通常會(huì)單獨(dú)設(shè)計(jì)正向引導(dǎo)，目的是確保各方都想?yún)⑴c進(jìn)來（思想上不能有阻力）。
方式：
- 求同存異，不強(qiáng)壓。改變?nèi)说乃季S需要讓人主動(dòng)接受，而不是被動(dòng)強(qiáng)壓
- 管理部門共愿邏輯——造名詞，梳大理，導(dǎo)向發(fā)生，求共贏，協(xié)同完成，進(jìn)退成整體。
- 操作員工共愿邏輯——行動(dòng)上參照立木為信，強(qiáng)調(diào)真做，通過對員工行為的認(rèn)可，張榜展示，現(xiàn)金發(fā)放；思想上依托車間主任，在項(xiàng)目推進(jìn)的不同階段，做決策邏輯不同，但每一次代表性決策都要告知班長，做的決策是什么，為什么這樣做決定，車間主任要認(rèn)理，班長要早會(huì)明原則（體現(xiàn)尊重員工和真做），員工覺得自己做的是有價(jià)值有意義的事情，且有一定的技術(shù)含量，這樣員工就非常慢慢參與進(jìn)來了，直到后期變成享受參與這個(gè)過程；
③思想轉(zhuǎn)變的過程：
從自上而下的帶領(lǐng)式參與（領(lǐng)導(dǎo)作用），到最后自下而上的自發(fā)式參與（微利循環(huán)系統(tǒng)），參與者會(huì)經(jīng)歷一系列思想變化——強(qiáng)迫執(zhí)行，思想傳導(dǎo)，共榮共辱、肯定個(gè)人價(jià)值、主動(dòng)認(rèn)可，自愿參與！所以通常說的最難的就是這一段思想轉(zhuǎn)變的過程（此處體現(xiàn)組織機(jī)能由“權(quán)利型組織”向“服務(wù)型組織”轉(zhuǎn)變的過程）
- 目標(biāo)模式①——員工參與（信息與靈感的多點(diǎn)迸發(fā)）——基層管理者管理職責(zé)歸為（執(zhí)行層的反拉）——各類工程師快速響應(yīng)——公司各部門資源的快速響應(yīng)（資源的直達(dá)模式）
- 目標(biāo)模式②——員工參與——基層管理者職責(zé)歸為（互動(dòng)數(shù)據(jù)系統(tǒng)開啟）——本部門中層管理者知悉——部門間定期答謝會(huì)（部門間融合）
全員參與本是一種現(xiàn)象，不是結(jié)果，所以開展任何形式的改善活動(dòng)都可，理論上都可形成自身的“全員參與”結(jié)果，但切不可忘了主體，主體是圍繞價(jià)值的有效改善，理想狀態(tài)是有效改善的情況下促成全員參與的現(xiàn)象。
④系統(tǒng)運(yùn)作，保證利益鏈穩(wěn)定
- 初期設(shè)計(jì)方案之時(shí)就要確定心中的系統(tǒng)，但不必談；
- 項(xiàng)目不同，系統(tǒng)的初建、升級、穩(wěn)定狀態(tài)也不盡相同；
- 保證利益和大道（大理）的一致性；
- 關(guān)注利益鏈，確切的說利益鏈很脆弱，需要經(jīng)營和修復(fù)利益鏈，利益鏈流動(dòng)變少要考慮參與方式升級，利益鏈流動(dòng)變多要防人心變貪；
想要促成全員參與的大成，需時(shí)刻能把握清員工的心態(tài)：
- 操作員工心態(tài)把握：不看不愿——小惑——小羨——自得——小貪——看淡（看淡利益，看重榮譽(yù)），此處謹(jǐn)防員工被利益所困擾，通俗的說員工獲利變多會(huì)變得計(jì)算得失，這樣會(huì)破壞員工的崗位責(zé)任心。
- 工程師心態(tài)把握：不關(guān)我事——領(lǐng)導(dǎo)安排——部門認(rèn)可——主動(dòng)參與（榮譽(yù)），此處處理方式大多是導(dǎo)大道，學(xué)新理，拔一個(gè)，梳一批。
華昊企管主要開展精益生產(chǎn)、精益TPM管理、5S/6S現(xiàn)場管理、五星班組、成本管理、品質(zhì)管理、效率提升、人才培養(yǎng)等項(xiàng)目的導(dǎo)入，幫助企業(yè)完成精益變革，提升企業(yè)競爭力。
