01
全員參與的威力
“人”是企業(yè)精益成功的最重要因素。
企業(yè)不是少數管理者組成的。為客戶創(chuàng)造價值的過程，絕大部分掌握在一線員工的手里。精益是屬于全員的，不是精英們的。
縱觀全球精益企業(yè)，但凡成功轉型的都有一個重要標志：精益已經不再是推行幾個快速改善的項目；也不僅僅是停留在某個分部或生產線的樣板工程；更超越了把精益當成某個階段需要導入的重要管理手段；精益思想已經不再是管理層的理念了，而是深深地根植于全體員工的日常思維及行為中的企業(yè)基因了。
也就是說，當精益思想已經從表淺的意識層面進入企業(yè)的潛意識層面時，企業(yè)各層級包括高管到一線員工，每天想的做的都是精益的事情，卻不再刻意地覺得是在追求精益時，恭喜你，企業(yè)已經成功轉型了。
之所以全員參與是精益企業(yè)的重要標志，是因為，只有企業(yè)的每一個細胞都精益了，企業(yè)才能算真正地具備了精益的能力。
所謂“大家好，才是真的好”，企業(yè)的核心競爭力永遠在于組成每個生產單位的各級人員身上，試想，即使管理者都明白精益是什么，如果員工沒有積極主動地參與，企業(yè)日常的活動中精益能真正的實施嗎？創(chuàng)造價值，減少浪費的活動能做到什么程度呢？恐怕更多的只是出現在會議上，報告上，內刊上，標語上吧？很多推行精益不成功的企業(yè)，都是讓精益止步于管理層面，沒有令之成為全員參與的日?；顒印?/span>
相反，在豐田、電裝等世界一流精益企業(yè)中，我們能強烈地感受到，每個員工所想所做的都是精益的事情，雖然他們都不知道什么是精益生產（精益生產這個名詞是美國人的總結，日本人自己不知道的），所以企業(yè)的競爭力是巨大的。
其中最令我們震撼的是，豐田全球37間工廠，每年由員工提出的有超百萬的改善提案，每天有5000個改善提案在實施，這意味著：一、企業(yè)通過超過95%的員工參與，實現了改善的無處不在。二、豐田每天都在改變，對盡善盡美的不懈追求，導致競爭對手無法超越。也就是說，精益思想超越了“術”的層面，融入了企業(yè)文化之“道”。
我本人的切身感受就是：每年我們都帶企業(yè)高管參觀豐田，不論是廣汽豐田工廠還是名古屋豐田工廠，包括電裝的工廠，他們在接待參觀流程上都經常改進：10年較09年，短短的40分鐘參觀行程有多達9處的改進！
例如，之前豐田拒絕參觀者帶相機進入，很多人因為不能留影而抱憾，10年去豐田就改進了：專門在車間外辟一塊空地，設置了十幾國語言的留念牌，由接待人員為大家照相，再通過郵件發(fā)給參觀者。
要知道，負責接待工作的都是剛畢業(yè)不久的大學生，并沒有豐富的工作經驗，但他們都能用心地體會參觀者的需求，并認真落實到日常工作中，這些細微的改變都能給客戶帶來切身的感受，大大地為企業(yè)形象創(chuàng)造了價值。
而這些需要改善的地方，只有一線員工才能掌握，管理者是根本沒有辦法體會到的！豐田的每一個工作崗位，無論是生產線還是倉庫，或是財務、人力資源等后勤崗位，都充滿著這樣的由員工主導的改善。試想一下，如果企業(yè)中：
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每個員工都知道如何對公司的戰(zhàn)略實施起到應有的貢獻；
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每個員工都了解什么是增值與非增值活動；
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每個員工都能發(fā)表對改善工作流程的見解；
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每個員工都掌握了解決問題的技巧；
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每個員工都視變化為機會而非威脅;
……
這樣的話，你恐怕早已創(chuàng)出了驕人的業(yè)績，成為同行學習的標桿了，有了精益的“實”，就自然會“實至名歸”了。
總而言之，只有全員參與了的精益，才是企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展的精益之路，否則與其它一陣風式的運動又有何差別？
02
全員參與的前提條件
企業(yè)達到精益全員參與的，我們只在日資企業(yè)中見過，外資及國內企業(yè)中，沒有看到或聽說過有很成功的。好消息是：如果做到了，你的企業(yè)將成為國內領軍企業(yè)；壞消息是：看來要做到，真的是太不容易了。
不是企業(yè)不想做到全員參與，（福特當年就認真學習引進過豐田的全員參與體系，但5年后，遺憾地宣布放棄了）而是這里面的難度確實很大：
1、全員參與的藍圖很容易描繪，但其背后需要建立的企業(yè)文化及價值觀轉變，是艱苦的。
2、管理者（高管，中層，基層管理者）都要轉變觀念，從內心里尊重學識、素質、文化等都遠遠低于自己的員工。這對官本位的中國人來說，太具挑戰(zhàn)了。
3、不僅要花心思研究外部市場環(huán)境，政府政策變化，也要花心思在如何理解員工需求，并誠心誠意地滿足它，這意味著企業(yè)要犧牲部分短期利益。這對疲于應付外部挑戰(zhàn)的管理者們來說，除精力上要付出更多以外，如何說服老板或董事會制定共贏的財務策略也成了難題。
4、實現全員參與的過程，其實是一個管理團隊不斷更新自我觀念，不斷挑戰(zhàn)自我的過程，既需要技巧，更需要的是決心和毅力，通過長期努力與付出來實現可能自己都看不到的目標，對追求短平快的21世紀管理者來說，難上加難。
員工為什么會參與到精益中來？
對于基層員工角色的認定，目前企業(yè)大部分管理者和員工自己都不約而同的認為：員工就是拿錢干活的，執(zhí)行管理者的指示，完成日常工作。
而我們在精益企業(yè)感受到的卻是：員工是創(chuàng)造價值的源泉，員工都被很好地調動了，企業(yè)就能最大化地為客戶創(chuàng)造價值，并減少浪費。
所以，在這樣的企業(yè)里，員工被尊重，有高度的歸屬感；員工不但貢獻自己的體力，也隨時隨地貢獻自己的智慧；員工的責任心及積極主動承擔的意識很強；員工自我管理意識高，管理者為員工服務的意識高。
先前富士康員工13連環(huán)跳的事件，從某個極端的角度說明了，企業(yè)要用好員工，除了給付工資外，還有很多工作需要做。特別是80/90后的年輕人即將成為企業(yè)未來的員工主力。對于這些得寵于父母的獨生一代，生活相對無憂，自我意識更強，工資獎金就更難對他們形成約束了。
雖然很多員工都認為，只要多發(fā)工資獎金，我就什么都愿意配合、愿意去做，這是因為他們往往還沒有實現經濟上的自由，所以認為自己所有的欲望都是金錢可以滿足的。他們并不知道，自己的責任感和積極性以及無窮的智慧，不需要用金錢來發(fā)掘，本來在他們身上就有。
當然，給員工高于行業(yè)或地區(qū)平均水平的收入待遇，是絕對必要的前提條件，但這并非高度參與的充分條件。從人性的角度來看，物質欲望的達成，能夠帶來一定的滿足；但人們的欲望是不會止步于此的，他們還有很多精神層面的需求。
對于企業(yè)來說，提高員工參與度，首先要從經濟上讓員工滿足，這種能用錢解決的問題，在我們看來一般都不能稱之為問題。
最關鍵的，還是要令員工在精神層面上感到滿足，這才是企業(yè)員工管理及精益展開的真功夫，也是最具挑戰(zhàn)和回報的。因為難做到，所以一旦做到了，競爭對手是難以模仿和超越的。
從多年的實踐中，我們總結出員工愿意主動參與到精益中來的原因：
1、公司或上司關注我個人的成長，提供機會讓我學習掌握更多的能力（注意，不是知識）
2、企業(yè)需要我們參與日常工作范圍的決策，例如，上司日常工作中經常與我討論怎么減少浪費
3、我有權限解決自己工作崗位的問題，上司也要求我主動發(fā)現問題，我不因為問題的暴露而受到責罰
4、如果我為公司消除了大筆浪費，我會得到公開表揚和獎勵
5、如果我參與了，做的不好，上司不會責備我，他會幫我分析怎么提高，這樣雖然做錯了事，但我能學到東西
6、如果我參與了，做的好，上司馬上會發(fā)現，不用等我或同事去匯報，他也不會搶我的功勞，會及時馬上給予肯定。有時候是物質獎勵，有時候就是當眾對我豎個拇指，我都很開心
7、如果我不知道怎么參與，上司會耐心地幫助我，指導我，啟發(fā)我，甚至幫我出主意或把他的好想法貢獻給我
8、上司和同事及我都能互相發(fā)現長處，相互認可
9、我希望工作中上司平等地對待每個人，不要偏袒自己的關系戶或親信
10、上司能夠尊重我，不挖苦諷刺，不罵人，不當眾給我難堪
11、和同事之間關系和睦，大家能互相幫忙……
綜上所述，企業(yè)管理者需要創(chuàng)造適合全員參與的氛圍與條件，幫助員工從“要我做”轉化到“我要做”的狀態(tài)，增強員工的融入感與責任感，真正實現員工是企業(yè)主人的全員參與改善的優(yōu)勢。
03
建立全員參與的機制
由于中國市場超速發(fā)展的特殊原因，國內企業(yè)的成功絕大部分歸功于決策層的戰(zhàn)略選擇的正確，并且初級競爭的市場對于經營運作的精細化還沒有產生很高的要求。這也導致目前企業(yè)管理過多依賴老板或高管的個人能力，基層工作則更多地還是依靠少數干部，從而導致企業(yè)缺乏保持長期優(yōu)勢的系統(tǒng)性保障。
要提高員工參與度，企業(yè)首先必須轉變管理者的觀念，令他們把對管理技術的追求轉換到對人的重視上；其次要逐步建立全員參與，員工與企業(yè)共同成長的機制。
建立全員參與的機制主要的目的是創(chuàng)造條件，逐步提高員工參與度。以制度和體系保障精益文化在企業(yè)的各級組織中形成并保持。
我們大致可以把員工參與機制以三大模塊為構架，八個增值步驟為具體作業(yè)來逐步建立，以協(xié)助企業(yè)完成從對員工的吸引到令員工內心歸屬的精益化過程。這八步應該產生如下效果：
1、吸引具有可塑性，能為企業(yè)增值程序做貢獻，并具備與此相符的特性的員工；
2、培養(yǎng)這些員工，使之具備每天高質量完成工作的能力；
3、留用這些員工，使其不單能完成好本職工作，還能具備解決問題，改進工作的能力；
4、同化這些員工，使其對企業(yè)產生高度歸屬感，忠于企業(yè)，并能持續(xù)學習成長，盡最大努力為企業(yè)做貢獻。
從提高員工參與的角度來說，各模塊中每個步驟需要建立的核心功能是：
第一模塊：
A、招聘
企業(yè)努力與員工形成長期穩(wěn)定的關系，管理層建立對員工投資的價值觀并付諸實踐。因為員工唯有此才有可能與公司緊密合作，以實現長期的共同繁榮。
由此，在招聘的數量和質量上，應平衡由市場短期波動帶來的招聘及流失波動，避免高峰季節(jié)匆忙招人，增加質量及培訓成本；低谷季節(jié)又大批解雇，破壞員工與公司之間的信任關系。
B、選拔
在長期穩(wěn)定雇傭的前提下，對員工的選擇，其特性就遠遠比其目前具備的技能要重要得多了。
前提是，公司應有每個崗位的職位分析，明確各個工作職位真正的需要——不但是對員工技能的需要，而且要明確像團隊合作性，主動性，發(fā)現及解決問題能力，學習能力，適應性等個人素質的需要。
建立漏斗型人才測評程序，盡量客觀地評估應聘人員的各方面能力。正因為不能輕易地解雇員工，所以在雇傭選拔時，程序應該是嚴格而審慎的。
C、初始定位
建立為員工進行初始定位的程序，根據選拔時對員工特性的評價，為員工設立初期的個人發(fā)展目標及路徑，并讓員工了解，公司對其所負的責任和期待。
由于員工將長期在企業(yè)發(fā)展，所以，初始定位不必令員工承擔其能力暫未達到的責任，而應從盡快幫助其適應企業(yè)文化及崗位工作的角度來考量安排。
第二模塊：
A、在職訓練
向像培養(yǎng)外科醫(yī)生一樣，通過大量的專業(yè)訓練程序幫助員工學習如何做好本職工作，而不是在教室里說教。需要為其指派“師傅”，以督導其表現并及時提出修正意見。
為建立員工的團隊協(xié)作精神，降少部門本位主義，可以考慮在任職崗位的上下游進行輪訓，讓其感受不同崗位之間的銜接與配合，為日后工作時能為上下游著想減少只圖自己方便而導致前后作業(yè)浪費的行為。
B、系統(tǒng)的培訓
培訓并非只是人力資源部門的責任，對人的培養(yǎng)的主要責任應該在各崗位的管理者身上。人力資源則有責任為各類員工規(guī)劃他們在企業(yè)的長期發(fā)展計劃。企業(yè)各階段的發(fā)展速度不一，管理職位晉升通道始終是有限的，所以企業(yè)應該規(guī)劃除職位晉升之外的員工發(fā)展通道，確保能留住人才。
人力資源為各類員工根據他們的發(fā)展規(guī)劃，制定除崗位邊干邊學型培訓之外的各種培訓規(guī)劃：包括公司文化，紀律培訓；工作中需應用的產品/品質/安全培訓；問題識別及解決培訓；報告撰寫；人際交往；領導力培訓等等，幫助員工長期發(fā)展。
第三模塊：
A、制定工作標準
中國人比較喜歡按自己的做法做事，對團隊效率/團體利益的關注缺乏，所以制造的產品穩(wěn)定性可靠性都亟需進行管控。而在日常管理時，常見的方法也是“一朝天子一朝臣”的做法，每個主管或上司對工作都可以有自己的理解，員工就會常常感覺受制于“人”，逐漸失去工作積極性。
所以，沒有“標準就沒有問題”是精益中提高員工參與的最重要的理念。標準是與操作的員工一起制定并由員工負責維持改善的，也就是說，員工可以自己決定工作方式（這對我們的管理者是個巨大的挑戰(zhàn)，你相信你的員工有這個能力嗎？），管理者僅為員工提供制定標準的指導與幫助。
按標準作業(yè)，員工自己可以進行效果評估，大大提高了自我管理意識。而且在制定標準，改進標準的過程中，員工可以分享彼此的經驗，采用最佳方法，以達成操作的一致性從而提高作業(yè)的穩(wěn)定性。同時，作業(yè)標準也是持續(xù)改善的基準，同時兼?zhèn)鋵T工頭腦中的優(yōu)秀經驗固化到流程運作的作用中來。
B、持續(xù)改進工作標準
有了基本的作業(yè)標準，員工除完成常規(guī)工作任務外，其職責還有非常重要的一項就是：不斷地發(fā)現現有標準可以被改進之處，使作業(yè)更經濟，更符合消費者的需求。
也就是說員工不光是拿工資干活的，他還得像養(yǎng)孩子一樣，負責維護改進自己工作的流程，使之更精益。
這個步驟對管理者的挑戰(zhàn)最大。必須逐步建立長期經營的觀點，加上對員工絕對信任的理念。
因為員工的能力需要逐步培養(yǎng)，也許開始時并不能很好很快地發(fā)現問題，解決問題，甚至會做些令作業(yè)倒退的改進，這需要管理者忍住自己取而代之的習慣，給員工學習與鍛煉的機會，為員工承擔改進失敗的后果，并施以員工能夠接受的指導。
在管理者克服以往工作習慣的同時，如果能堅持半年以上對下屬信任，鼓勵，指導，訓練，一定能收到令人欣慰的效果：你的員工成長了，你可以從每日救火中解脫出來了去思考更有價值的事情。
當員工養(yǎng)成了對自己的流程負責、關注，每天想辦法改進，并從中得到樂趣時，精益思想就慢慢在企業(yè)文化的最基層扎下根來了。
C、解決問題
“聞過則喜”需要從管理者開始修煉。
首先企業(yè)要轉變發(fā)現問題就要責罰的工作習慣，因為這樣只能使大家推諉問題的歸屬，并逃避或掩蓋問題，最惡劣的后果是：員工會失去責任心，因為誰都不愿被責備。
有問題并不可恥，不能解決問題，才是無能的表現。
解決問題可以采用戴明的PDCA步驟，也可使用通用的8D法，或者其它企業(yè)自己實踐中總結出來的套路。
為員工設立發(fā)現問題鼓勵機制（物質及精神）；提供提高員工解決問題能力的培訓或訓練；在員工解決問題的過程中給予指導與幫助；問題解決后給予最及時的反饋。
這樣，企業(yè)每個員工都能成為流程的觀察員，他們不但熱衷于本職工作，還對如何更好地改進它充滿了興趣和責任感。匯小流而成江海，積小步而成千里，企業(yè)的每個細胞都將變得有活力和效率，競爭力自然就會得到大幅的提高。
結束語
目前中國企業(yè)對精益生產簡直是趨之若鶩，但大部分企業(yè)沒有取得預想的成功。因為他們更注重精益生產的方法，而忽略了關系的重要性。人們效仿源自豐田的方法，但我們身處的環(huán)境卻與豐田的員工所處的環(huán)境迥然不同。技巧和方法固然重要，但如果人們在學習如何使用這些方法的過程中未獲得支持和挑戰(zhàn)，他們將無法學習如何有效地使用這些方法。
大部分人只想復制豐田精益生產的表面，卻不想致力于更困難、必須花更多時間的層面，不去了解更具挑戰(zhàn)的深層原因---改變人的思維、改變人的行為、改變人的工作習慣、從而復制或創(chuàng)造精益的文化，僅是制定方法而沒有適當地發(fā)展員工的能力。
如果企業(yè)認為自己做的是一項事業(yè)，而不僅僅是生意，那么就會期待公司和團隊成員的共同繁榮，這樣必須在兩者間建立牢固的關系。這其中如何提高員工忠誠度是最重要的思考。
忠誠的一個定義就是：奉獻。如果公司想讓員工真正做到相互尊重，承認錯誤，解決問題并投身于工作，就必須激發(fā)和依靠他們的忠誠。
為了激發(fā)員工的忠誠，從而實現高度的員工參與，在日常工作中領導者必須以身作則，成為實踐公司價值觀的楷模。
華昊企管主要開展精益生產、精益TPM管理、5S/6S現場管理、五星班組、成本管理、品質管理、效率提升、人才培養(yǎng)等項目的導入，幫助企業(yè)完成精益變革，提升企業(yè)競爭力。
