秩序可減少企業(yè)內(nèi)紊亂無序的內(nèi)耗，創(chuàng)新可防止因守舊固化而衰敗。
精益生產(chǎn)理論的發(fā)展
精益生產(chǎn)得益于流水線生產(chǎn)方式，理論基礎(chǔ)主要起源于美國，豐富于日本，又完善于美國，發(fā)展過程為螺旋式上升，其中每一次重要轉(zhuǎn)變都不是簡單的拿來主義，而是理論結(jié)合實踐的持續(xù)總結(jié)和創(chuàng)新。
隨著工業(yè)革命“機(jī)器時代”的推進(jìn)，大機(jī)器生產(chǎn)代替手工業(yè)生產(chǎn)，工廠制度建立，以科學(xué)管理之父泰勒《科學(xué)管理原理》一書的出版為代表，科學(xué)管理的系統(tǒng)理論建立并推廣，促進(jìn)了生產(chǎn)方式的改革。泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動生產(chǎn)率。從產(chǎn)品、機(jī)器設(shè)備到工人操作都實行標(biāo)準(zhǔn)化，建立固定節(jié)拍流水生產(chǎn)線，最終實現(xiàn)高效率與低成本。
福特汽車公司采用泰勒的科學(xué)管理方法進(jìn)行流水線生產(chǎn)，建立了世界上第一條汽車流水線，以單一品種的大批量生產(chǎn)降低成本，該模式甚至帶動了全球工業(yè)界生產(chǎn)方式的變革。
20世紀(jì)早期，豐田佐吉發(fā)明的G型自動紡織機(jī)已形成“自働化”理念,后來豐田公司的豐田喜一郎、大野耐一學(xué)習(xí)了福特公司的大批量生產(chǎn)模式。由于“二戰(zhàn)”后的日本經(jīng)濟(jì)難以恢復(fù)活力,國家資源有限，所以豐田公司生產(chǎn)重點為低成本汽車，沒有采用大批量生產(chǎn)的模式，并對福特公司自動線模式的靈活性不足等缺點進(jìn)行改造，推行適應(yīng)日本國情的小規(guī)模、多品種、小批量、快速換型的柔性生產(chǎn)方式。
豐田公司創(chuàng)新性地提出U型線、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)），受美國超級市場的啟示創(chuàng)造看板管理的拉動生產(chǎn)模式，還借鑒中國“鞍鋼憲法”，建立多層級人員參加的質(zhì)量管理小組。通過吸收和創(chuàng)新，大野耐一創(chuàng)立了獨具特色的TPS（豐田生產(chǎn)方式），他在《豐田生產(chǎn)方式》一書中說:“豐田生產(chǎn)方式就是豐田式IE,是創(chuàng)造利潤的IE?！笨梢哉f是美國工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用。
20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)以后，日本政府在全國推廣豐田生產(chǎn)模式，隨后日本的汽車、家用電器等產(chǎn)品在全球市場競爭中逐漸強(qiáng)于美國，美國學(xué)者開始關(guān)注并研究日本制造業(yè)成功的經(jīng)驗。
20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院組織了“國際汽車計劃”研究項目，丹尼爾·魯斯教授與團(tuán)隊研究了包括豐田公司在內(nèi)的14個國家的汽車裝配廠，并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析，把豐田生產(chǎn)方式定名為LP（精益生產(chǎn)），并陸續(xù)發(fā)布了學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的核心原則。西方的一些學(xué)者和跨國公司高管對此積極響應(yīng)，他們結(jié)合西方文化、學(xué)術(shù)理論及優(yōu)秀企業(yè)案例，將精益生產(chǎn)與本公司實際相結(jié)合，創(chuàng)造出新的管理體系，如TQM（全面質(zhì)量管理）、TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)）、精益六西格瑪管理等。
精益理論不完全等同于豐田生產(chǎn)方式，它用西方的思維和學(xué)術(shù)語言重新架構(gòu)，本質(zhì)上是西方管理理論和方法的延伸和整合，影響了制造行業(yè)以外的其他行業(yè)，也使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。
1. 精益生產(chǎn)理論的特點
精益生產(chǎn)理論博采眾長、自成一體，始終以務(wù)實、可操作為落腳點，把實踐經(jīng)驗細(xì)化為公司系統(tǒng)性規(guī)定，注重解決實際問題，不斷完善現(xiàn)場管理中所關(guān)注的“為什么、做什么、如何做”等重要環(huán)節(jié)。例如，以人為本的員工參與制度受美國超級市場的看板管理思想的啟發(fā)。
實踐中，精益生產(chǎn)重視科學(xué)知識和技術(shù)的應(yīng)用，追求持續(xù)改善，提倡“更聰明地工作”，即巧干，巧干則需要扎實的理論知識。豐田的“自働化”需要設(shè)備自動診斷和防錯，包含機(jī)械、電氣自動化等原理的應(yīng)用，如大野耐一所說：“將人的智慧賦予機(jī)器,讓機(jī)器能夠在異常情況下自動停止。”這可以幫助員工更簡單、高效地工作。
現(xiàn)場管理中，應(yīng)讓“三現(xiàn)主義”理念有效落地，直擊問題本質(zhì)，系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化地解決問題。豐田重視員工個體的作用，充分發(fā)揮其能動性，不把其當(dāng)作服從者，而是賦予他們參與權(quán)以提高責(zé)任感，鼓勵他們在操作機(jī)器時提出建議，賦予設(shè)備人類智慧。豐田公司把提高員工士氣作為戰(zhàn)略目標(biāo)，很多企業(yè)也非常注重產(chǎn)線員工的改善意見，鼓勵全體員工參與生產(chǎn)和質(zhì)量管理。
2. 精益生產(chǎn)管理方式的挑戰(zhàn)
一是員工能動性與公司規(guī)定間的矛盾。工作中員工雖被授予一定權(quán)限，但大部分情況下依然要按公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。新生代員工認(rèn)為這過于教條和呆板，因為他們追求自我價值，敢于挑戰(zhàn)規(guī)范，不愿像機(jī)器一樣絕對地服從。其中的原因是，隨著家庭收入的提升，工資替代作用性越來越小，新生代員工吃苦耐勞的能力且絕對服從度也相對降低。工業(yè)4.0階段，企業(yè)員工面對的工作情形和場景更多樣化，工作內(nèi)容幅度更寬廣，僅靠前期計劃可能解決不了實際生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問題，這時員工的主觀能動性就顯得愈發(fā)重要。
二是最大利潤與創(chuàng)新試錯損失間的矛盾。精益生產(chǎn)期望以最小投資獲得最大利潤，行動上表現(xiàn)為“短平快”，追求消除浪費或細(xì)節(jié)上的“短板”，容易忽略關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“長板”建設(shè)。市場競爭越激烈，企業(yè)創(chuàng)新越重要，而突破性創(chuàng)新成本更高。如何激發(fā)、鼓勵和保護(hù)員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)能接受何種程度的試錯或開發(fā)成本，都是不能忽視的問題。
三是計劃性與突發(fā)性的矛盾。企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程也是一項戰(zhàn)略管理計劃形成的過程，體現(xiàn)了戰(zhàn)略的計劃性，而計劃外的偶然因素也會影響決策，這考驗企業(yè)的適應(yīng)性和反應(yīng)速度。精益生產(chǎn)理論特別適用于穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，如細(xì)致的分工、標(biāo)準(zhǔn)化的重復(fù)性操作等，市場競爭、人員流動等都會對生產(chǎn)造成影響。
對中國式企業(yè)現(xiàn)場管理的啟示
1. 樹立愿景，構(gòu)建中國式管理理論根基
早期的西方管理理論認(rèn)為，管理就是通過他人達(dá)成特定目標(biāo)，即以“管人”為主，關(guān)注對人的經(jīng)濟(jì)性、社會性，以及心理、行為等方面的研究。豐田公司認(rèn)為管理的本質(zhì)是管理異常，因為正常時無需管理，只有發(fā)生異常時才需要管理，這稱為異常管理，即以“管事”為主，把管理重心轉(zhuǎn)到工業(yè)能力、過程和方法上。
中國使用“管理”一詞較晚，孫中山先生認(rèn)為“主其事為管，治其事為理”，這包含儒家 “本分”的思想。如今不僅有海爾集團(tuán)全方位地對企業(yè)每位員工每天所做的每件事情進(jìn)行管控的“日清日高”管理法（OEC），還有企業(yè)依據(jù)道家“無為”思想提出的管理理念，打造員工自我管理和自主而為的組織制度。
中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化中注重人與社會的共同和諧發(fā)展，對個人，有從“修身”到“平天下”的理想追求；對群體，追求“和而不同”的關(guān)系；對物質(zhì)，則是“大同”或“天下為公”；對做事方法，有“茍日新，日日新，又日新”等關(guān)于持續(xù)改善的思想。
企業(yè)是為客戶提供特定產(chǎn)品和服務(wù)的組織，所以企業(yè)的管理多是處理人與事的相關(guān)事宜，以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。當(dāng)前很多管理理論依然把員工劃分為勞力者和勞心者，不同理論間的主要區(qū)別是勞力者和勞心者被分配的權(quán)限和收益的多少。道家認(rèn)為，事物長久發(fā)展需要遵循“道”，不能只惟私惟己，“天之道,損有余而補不足”?！懊裎┌畋?本固邦寧”，企業(yè)應(yīng)注重與員工的互利互惠。
生產(chǎn)過程中的物料流動及相關(guān)活動就像瀑布中的流水，其中的各種信息就像是引力，吸引物料和活動自然流向終點。企業(yè)愿景是活動的最終目標(biāo)，共同愿景能把個人發(fā)展同企業(yè)發(fā)展有效統(tǒng)一，形成強(qiáng)大力量。實踐中，管理愿景、目標(biāo)、原則等均宜簡要，方便現(xiàn)場員工記憶，如豐田公司用“豐田屋”的行駛概括和展示了公司愿景。
隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展與自動化、智能化的普及，員工逐漸從簡單勞力工作中解放，多技能、復(fù)合型員工更受關(guān)注，勞力和勞心不能再簡單地劃分，正如不應(yīng)把實踐和理論割裂開來。生產(chǎn)企業(yè)依賴于產(chǎn)品、員工和顧客，企業(yè)處理好三者關(guān)系，便能惠及更廣泛群體利益、獲得更多支持，企業(yè)便能長久發(fā)展。
2. 完善組織生態(tài)，形成中國式管理理論樹干
組織架構(gòu)是指一個組織的整體結(jié)構(gòu)，既要有秩序性，又要有創(chuàng)新性。秩序可減少企業(yè)內(nèi)紊亂無序的內(nèi)耗，創(chuàng)新可防止因守舊固化而衰敗，能更好地適應(yīng)市場變化，進(jìn)而持續(xù)提高企業(yè)生產(chǎn)力，創(chuàng)造更多價值。精益生產(chǎn)理論提倡價值創(chuàng)造，以解決實際操作中的問題為目的，鼓勵創(chuàng)新，例如精益生產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善，經(jīng)常采用消除浪費或提高生產(chǎn)過程的工業(yè)工程水平去替代人工來提高效率。
德魯克在《管理、任務(wù)、責(zé)任和實踐》一書中提到，“企業(yè)管理不是一種官僚的行政工作，它必須是創(chuàng)新的，而不是適應(yīng)性的工作”。有生命力的組織可以維持秩序和創(chuàng)新的動態(tài)平衡，既有基層靈活性與上層戰(zhàn)略性的平衡，也有內(nèi)外部環(huán)境交互作用的平衡，如實物流和信息流適當(dāng)?shù)姆蛛x、決策過程民主與集中的權(quán)衡。有生命力的組織內(nèi)部要有適當(dāng)競爭，能容納多樣性，保持合理的內(nèi)外流動，實現(xiàn)組織自我革新。自我革新除了主動性，更重要的是融合能力，融合不是簡單累加，而是吸收精粹并形成一個有機(jī)新整體。
當(dāng)前，很多企業(yè)把負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)的團(tuán)隊單獨設(shè)置成一個機(jī)構(gòu)或掛靠在公司已有機(jī)構(gòu)里，很少有行政權(quán)利，僅有提供參考建議的功能。這一方面說明有些企業(yè)的精益生產(chǎn)更多只體現(xiàn)在理念和方法上，沒有體現(xiàn)在管理架構(gòu)和制度上，另一方面體現(xiàn)了精益生產(chǎn)理論沒有完全融入公司管理制度，出現(xiàn)水土不服的情形。
有生命力的組織都保持韌性，而韌性組織需要考慮適當(dāng)?shù)娜哂嘈院湍K化。冗余性指有備份機(jī)制，模塊化指有快速修復(fù)、替換和獨立迭代的能力，就像人體獨立的細(xì)胞和器官組織。冗余不等于簡單復(fù)制，它有轉(zhuǎn)化或替代的潛力，能達(dá)到“和而不同”的相輔相成關(guān)系，信息傳達(dá)不失真、執(zhí)行響應(yīng)速度快、責(zé)任明確不推諉。例如，在一些參謀性機(jī)構(gòu)、決策性機(jī)構(gòu)、執(zhí)行性機(jī)構(gòu)中不宜盲目越權(quán)，防止因指令不統(tǒng)一或多頭指揮，造成“下面一根針，上面千條線”的困局。
一個企業(yè)就是一個小生態(tài)系統(tǒng)，就像一方池塘，池塘?xí)鶕?jù)外部環(huán)境變化自行進(jìn)行生態(tài)調(diào)節(jié)，促進(jìn)其生態(tài)系統(tǒng)的自我凈化和榮枯交替，池塘既有感知外部影響的生物群落，也有調(diào)節(jié)和革新的生態(tài)承載性。正如企業(yè)應(yīng)杜絕封閉靜止、不思進(jìn)取的“積淤”和“一言堂”現(xiàn)象的發(fā)生，達(dá)到權(quán)、責(zé)、利的辯證統(tǒng)一。
3. 制定全局性的考評機(jī)制，構(gòu)架中國式管理理論經(jīng)絡(luò)
通過員工考評引導(dǎo)其工作行為，提升組織績效，是實現(xiàn)公司愿景和確保組織健康高效運行的重要手段?？荚u是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程，也是“治病救人”的過程，能激發(fā)員工斗志，及時遏制不良事態(tài)的發(fā)展?？荚u主要內(nèi)容是評估過程和結(jié)果的增值性，即與企業(yè)最終目標(biāo)的契合度和增進(jìn)程度?？荚u的核心是實事求是，通過獲取和處理信息流，構(gòu)建完整、全面的評價體系。
對企業(yè)而言，長期專注于單一的考評目標(biāo)不可取，事物都有陰陽辯證關(guān)系，不宜絕對化，正所謂“孤陰不生，獨陽不長”。同時，考評目標(biāo)過于繁雜細(xì)致也不可取，會分散有限的力量和資源，若各目標(biāo)間無系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性，還會產(chǎn)生矛盾或消耗。生產(chǎn)的主要活動是創(chuàng)造更好的產(chǎn)品以服務(wù)市場需求，獲得相應(yīng)價值回報。
現(xiàn)場生產(chǎn)中，常見的考評管理方式有“收租式”和“栽培式”，兩者可以結(jié)合使用?！笆兆馐健睂儆诖址殴芾?，下達(dá)指標(biāo)后重點看結(jié)果，而“栽培式”屬于精細(xì)管理，多以監(jiān)督和服務(wù)于現(xiàn)場改善為主，可為員工的生產(chǎn)操作提供更好的技術(shù)支持，通過及時觀察和糾正，促進(jìn)員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣和行為規(guī)范。
制定考評標(biāo)準(zhǔn)時不應(yīng)陷入“人性本善”與“人性本惡”的假設(shè)里，人的善或惡會受環(huán)境影響而改變。員工有群體性和個體性兩個特征，群體性是集體產(chǎn)生的共性力量，能產(chǎn)生強(qiáng)大生產(chǎn)力，個體性則是每個人展現(xiàn)出的不同情感、性格、追求等。正向的團(tuán)隊氛圍能影響個體，同時員工良好的個人品質(zhì)也能促進(jìn)團(tuán)隊的凝聚和發(fā)展。所以制定考評標(biāo)準(zhǔn)時要考慮是基于個體性行為還是群體性行為，辯證地考量其行為性質(zhì)。考評的作用之一是激勵員工積極主動、正向發(fā)展，產(chǎn)生“1+1>2”的效果，助力公司可持續(xù)發(fā)展。例如，有些民營企業(yè)在選人用人時特別關(guān)注個人“孝行”，這一考核主要看應(yīng)聘者的責(zé)任擔(dān)當(dāng)和感恩意識，因為這兩個要素對團(tuán)隊和企業(yè)發(fā)展十分重要，這也是考評制度的一種創(chuàng)新性嘗試。
考評的目標(biāo)和結(jié)果應(yīng)具體、公開，不宜主觀化、理想化，良好的考評制度要堅持實事求是、持續(xù)改善、接受監(jiān)督。人天生有避害趨利的特點，但一味趨利可能會引發(fā)工作中的形式主義，有考評結(jié)果上的，也有考評方法上的。精益生產(chǎn)理論對改善考評工作中的形式主義也有借鑒意義，如利用可視化管理、5S管理、人機(jī)工程方面的評估等。
考評中時常會產(chǎn)生一些矛盾，可能因為考評制度的缺陷，也可能因為考評事項的不合理。例如，若讓一群貓去看守桌上的咸魚，要求它們都不準(zhǔn)偷吃，這是很難達(dá)成的目標(biāo)，與其懲罰貓的貪吃，不如改變形式，讓貓無法觸及咸魚。企業(yè)應(yīng)根據(jù)每位員工的能力和特長，將其分配在匹配度更高的崗位，使其完成收益更高的任務(wù)，因為考評重在發(fā)現(xiàn)和改善，而不是懲罰。
從精益管理的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，擁有開放企業(yè)文化的企業(yè)更能較快適應(yīng)競爭環(huán)境和保持活力。現(xiàn)場管理是實踐性、系統(tǒng)性活動，也是眾多管理理論的檢驗場，每種管理理論都有其側(cè)重點，沒有優(yōu)劣之分。管理不能脫離實際，涉及的內(nèi)容需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷優(yōu)化，靈活應(yīng)用。管理理念若能與社會文化有效結(jié)合，更容易被廣泛認(rèn)同，中國式管理根植于中華文化和國情，以“我”為主，兼容并蓄，終會展現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的生命力。
轉(zhuǎn)載“企業(yè)管理雜志”
