1. 在訂單評審階段即開始申購，訂料。
由于訂單變小，變急。所以，在評審單時，計劃部門就開始向采購部申購，要求采購訂料。這樣，縮短了訂單物料到料時間；萬一客戶訂單更改/取消時，因為訂單量小，物料少，消化也容易，就算造成庫存損失也不大。所以這方面計劃物控人員不用有太大壓力，心中要明白。
2. 在做周生產(chǎn)計劃時，甚至在做生產(chǎn)計劃前即開始做派工單，開始派工生產(chǎn)。
在制定生產(chǎn)計劃前，在接到訂單輸入計劃系統(tǒng)時，不用等《周生產(chǎn)計劃》制定出來，只要物料及其他生產(chǎn)條件滿足，可以立即安排派工，以充分利用生產(chǎn)部的空檔，見縫插針，靈活安排。后續(xù)在周末制定生產(chǎn)計劃時再依安排補充入周計劃表即可。
不要循規(guī)蹈矩，先有周計劃，再開派工單。可以手工開派工單，當然現(xiàn)在有相當部分企業(yè)已經(jīng)用ERP系統(tǒng)派工了。
為滿足這種短交期的多品種小訂單的準時交付，生產(chǎn)計劃人員要適應(yīng)這種看似不正常的做法：先派工再做周計劃或者周計劃與派工單一起進行管理方法。這樣做的前提是安排要合理，記錄清楚，不要前后矛盾。
注意，這并不是允許計劃員派工工作隨意自由。恰恰相反，這對計劃員提出了更高的工作/技能方面的要求。這是要計劃員更加提高效率，在靈活高效地處理訂單基礎(chǔ)上又要確保作業(yè)正確合規(guī)。
3. 生產(chǎn)部門將生產(chǎn)線及工序崗位小型化，以適應(yīng)此種訂單小型化的變化趨勢。
精簡操作人員，機臺利于切換，以備快速換線。生產(chǎn)線不要太多的人，盡量小型化。并且，盡量一個員工需要掌握至少兩項技能，至少能勝任兩個工位/崗位。
在生產(chǎn)線中，一些不重要的崗位，由一名員工負責(zé)至少兩個工位/崗位。
總之，生產(chǎn)線的人員及機能設(shè)置盡量向簡潔，靈活，利于變化方向發(fā)展。
計劃部門和生產(chǎn)部都應(yīng)該明白，以前那種一個訂單做一個月，一個規(guī)格做一兩個星期的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了！
4. 計劃部門做好半成品及成品備庫工作，做好訂單預(yù)測工作。
客戶來正式訂單后，可以直接發(fā)成品出貨或者由半成品稍微加工為客戶需要的規(guī)格型號即可出貨。
當然這些備庫也有成為呆滯庫存的風(fēng)險。所以這很考驗計劃員及業(yè)務(wù)部門的總結(jié)及預(yù)測能力。
是人非神，預(yù)測總會有錯?？倳粝乱恍齑?。所以，也允許有些呆滯庫存，所以在這方面考核標準相應(yīng)適當降低一點。
5. 公司降低對供應(yīng)鏈系統(tǒng)/計劃物控部門的兩個關(guān)鍵指標的考核標準：訂單準時交付率及原材料呆滯庫存率
以上的安排，訂單量的變小，品種型號變多，必然帶來生產(chǎn)效率的降低。所以，訂單準時交付率也會降低。
評審時即開始訂料；做訂單預(yù)測進行備庫，這些都會增加庫存風(fēng)險，使倉庫呆滯庫存增加。
所以，為應(yīng)對此種變化，必須將這兩個績效考核指標適當降低放寬，一方面體現(xiàn)公平，另一方面鼓勵計劃物控部門即供應(yīng)鏈系統(tǒng)積極大膽地展開工作，擁抱變化。
而且此兩指標雖然降低，但是客戶滿意度應(yīng)該增加，至少不會降低。因為實際的訂單交期是實實在在地縮短了；呆滯庫存可能會增加一點，但是不會太多。
6. 計劃部門給生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃安排方面盡量地授權(quán)，放權(quán)，避免計劃過細。生產(chǎn)計劃由計劃部門中央集權(quán)向生產(chǎn)部門地方分權(quán)過渡，轉(zhuǎn)換。
生產(chǎn)計劃彈性安排，將具體到設(shè)備，工位的計劃/派工權(quán)限盡量給生產(chǎn)部來安排，提高效率，使安排更加符合現(xiàn)場實際情況，并且盡量避免了時間/人員/設(shè)備的浪費。
生產(chǎn)計劃由中央集權(quán)向地方分權(quán)過渡，轉(zhuǎn)換；由高度的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡。給生產(chǎn)部以更大的生產(chǎn)安排權(quán)限。計劃部們只要專心制定好周生產(chǎn)計劃，并且只關(guān)心生產(chǎn)結(jié)果：即只考核生產(chǎn)部門的訂單生產(chǎn)準時交付率即可。
7. 計劃部門作為發(fā)動機，主動向業(yè)務(wù)部門催單，加快訂單處理流轉(zhuǎn)。
主要是催業(yè)務(wù)部門將客戶下的意向訂單盡快轉(zhuǎn)化為評審單給計劃部評審；評審好的訂單盡快交回業(yè)務(wù)部門；交回后業(yè)務(wù)部門要盡快轉(zhuǎn)化為正式訂單下到計劃部進行后續(xù)的訂單處理。
這些要有專門的流程，最好做成詳盡的SOP來規(guī)范指導(dǎo)作業(yè)，并且由計劃部向業(yè)務(wù)部的反向績效考核機制，保證業(yè)務(wù)部門的訂單流轉(zhuǎn)時限合規(guī)。
在計劃物控部，供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部，自己部門各崗位更要加快流轉(zhuǎn)，率先垂范，按標準作業(yè)。工作不但要做好，還要做得快，這是訂單的要求，公司發(fā)展的要求，更是時代的要求。
8. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用各業(yè)務(wù)職能系統(tǒng)，打通前端業(yè)務(wù)與后端生產(chǎn)，研發(fā)的信息阻隔，暢通信息，及早準備，優(yōu)化流程，共同應(yīng)對訂單/項目，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)，數(shù)字化優(yōu)勢，讓信息盡快流通，形成合力，同打殲滅戰(zhàn)。
