01
五星班組是時(shí)代發(fā)展的必然產(chǎn)物
工業(yè)3.0時(shí)代，全球絕大部分地區(qū)實(shí)現(xiàn)了豐富的物質(zhì)供應(yīng)，企業(yè)的生產(chǎn)方式從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻趄?qū)動(dòng)。
工業(yè)2.0時(shí)代，由于物質(zhì)缺乏，全球范圍都是賣方市場(chǎng)。不用太多關(guān)注客戶需求，只要能生產(chǎn)出來，就能賣掉。電力的誕生，基于流水線的大批量生產(chǎn)方式席卷全球，極大提升了生產(chǎn)效率和解決了物質(zhì)匱乏的難題。
從工業(yè)3.0時(shí)代開始，全球范圍逐步從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，個(gè)性化逐步成為客戶的剛需，企業(yè)必須從傳統(tǒng)的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻趄?qū)動(dòng)。
- 五星班組建設(shè)是工業(yè)3.0時(shí)代以后的現(xiàn)代企業(yè)自我發(fā)展的剛需。
現(xiàn)代企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動(dòng)：貼近客戶并快速反應(yīng)。因此，決定了現(xiàn)代企業(yè)必須是支援型倒三角形組織，基層直接面對(duì)客戶。而傳統(tǒng)企業(yè)的指揮型正三角形組織，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的客戶驅(qū)動(dòng)。（傳統(tǒng)企業(yè)的正三角形組織與現(xiàn)代企業(yè)的倒三角形組織，如下圖。）
- 五星班組建設(shè)就是幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的正三角形組織逐步向現(xiàn)代的倒三角形組織轉(zhuǎn)變的基層管理模式。
站在基層管理的角度來看，從傳統(tǒng)的正三角形組織向現(xiàn)代的倒三角形組織轉(zhuǎn)變的必要條件有三個(gè)：企業(yè)有較完善的基層標(biāo)準(zhǔn)流程體系和持續(xù)改善體系；基層管理者和基層員工的能力訓(xùn)練體系；基層組織的被授權(quán)體系和快速反應(yīng)體系。
要構(gòu)建這些體系，必須有一系列的方法論，一步一步通過班組的項(xiàng)目改善和日常改善來實(shí)現(xiàn)。
02
五星班組管理是全球班組建設(shè)的先進(jìn)方法論集合
五星班組管理融匯了西點(diǎn)軍校和中國(guó)軍隊(duì)的管理、德國(guó)和日本的工匠精神，是打造全球企業(yè)基層團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的先進(jìn)方法論集合。
通過“軍文化”的營(yíng)造，提升基層團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)遵守率、永不放棄的執(zhí)行力和精益求精的執(zhí)著度。
五星班組管理融匯了西方的經(jīng)典管理和中國(guó)的國(guó)學(xué)精髓、西方尊重員工和中國(guó)舍小家為大家的勞資傳統(tǒng)，是構(gòu)建全球企業(yè)以人為本的企業(yè)文化的方法論集合。
通過“家文化”的營(yíng)造，構(gòu)建企業(yè)尊重員工和以人文本的基礎(chǔ)，提升基層團(tuán)隊(duì)的歸屬感、快樂度、和諧性和凝聚力。
五星班組管理融匯了中國(guó)的“鞍鋼憲法”和儒家文化、日本豐田為主的TPS改善文化、韓國(guó)三星為主的經(jīng)營(yíng)革新、美國(guó)的MBA教育和學(xué)習(xí)型組織，是打造全球企業(yè)基層學(xué)習(xí)型組織的方法論集合。
- 通過“校文化”的營(yíng)造，打造持續(xù)改善的微型基層學(xué)習(xí)型組織。
五星班組管理在中國(guó)經(jīng)歷了二十多年實(shí)踐的孕育。五星班組始于1990年代我們?cè)谌牵ㄖ袊?guó)）十幾年的經(jīng)營(yíng)革新活動(dòng)；2007年后，我們?cè)诳煽诳蓸?、百事可樂、本田、飛利浦、格力、美的、中糧、南方航空等數(shù)百家知名企業(yè)開展了上千天的班組管理培訓(xùn)；2010開始，我們?cè)谌A潤(rùn)、華為、比亞迪、福耀、卡爾蔡司、江森、意瑪克、許繼、TCL、華陽(yáng)、深圳地鐵和藍(lán)思科技等數(shù)十家集團(tuán)基層管理咨詢項(xiàng)目；基層管理的方法論在這些企業(yè)中整體或者部分模塊的最佳實(shí)踐，成就了今天的五星班組管理體系。
03
五星班組是中國(guó)新生代員工自我實(shí)現(xiàn)的精神家園
- 從制造大國(guó)邁向制造強(qiáng)國(guó)，首當(dāng)其沖的要?jiǎng)?wù)就是從國(guó)家戰(zhàn)略層面解決中國(guó)制造的人力資源可持續(xù)發(fā)展問題。
A）改革開放四十年，企業(yè)中高層人員的選育用留的投入逐步接近國(guó)際水平，對(duì)基層組織和基層員工的人力資源開發(fā)投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。以薪酬為例，人力資源咨詢企業(yè)美國(guó)美世(Mercer)調(diào)查了公司的薪酬發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的部門經(jīng)理級(jí)低于中國(guó)企業(yè)，隨著職務(wù)上升，日企高管的薪水就越低于中企；與之相反，隨著職務(wù)下降，日企基層的薪水就越高于中企。而在中日企業(yè)在教育、培訓(xùn)等人力資源再開發(fā)方面的投入，也基本符合這個(gè)規(guī)律。
B）德國(guó)的“雙元制教育”和日本的“終生雇傭制+改善文化”確保了作為制造強(qiáng)國(guó)的基層員工的持續(xù)穩(wěn)定與發(fā)展。中國(guó)企業(yè)基層員工的穩(wěn)定性一直是很難解決的痛點(diǎn)。
C）五星班組將重鑄基層人員的能力和穩(wěn)定性，重構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的人力資源系統(tǒng)。
- 以人為本是新生代員工踏入并留在制造業(yè)的基本需求，還停留在人口紅利時(shí)代的用工思維和基層管理模式，不可能持續(xù)。
