QCC可以讓在現(xiàn)場(chǎng)各部門的管理人員相互切磋、不斷上進(jìn)，還有利于上下級(jí)進(jìn)行溝通和相互理解，營(yíng)造一個(gè)愉快的工作氛圍和現(xiàn)場(chǎng)。QCC過程中，提出問題，找出缺點(diǎn)，然后以科學(xué)有效的方式方法去改進(jìn)，為創(chuàng)新提供了更好的發(fā)展平臺(tái)。8D是解決不明原因質(zhì)量問題的一種方法，從眾多因素中找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的真正原因，達(dá)到改善和提升質(zhì)量目的。QCC和8D的實(shí)質(zhì)是一樣的，均是質(zhì)量管理工作的一部分、一種工具、一種行之有效的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。
一、QC活動(dòng)的產(chǎn)生與發(fā)展
QC活動(dòng)的產(chǎn)生源于1962年日本首創(chuàng)的QC小組，開展QC小組活動(dòng)在日本作為全面質(zhì)量管理的一項(xiàng)重要工作，對(duì)于質(zhì)量管理提升產(chǎn)品品質(zhì)起到了巨大作用。日本產(chǎn)品的品質(zhì)在二十世紀(jì)七、八十年代獲得了世界消費(fèi)者的認(rèn)可，“日本貨”成為產(chǎn)品過硬品質(zhì)的代名詞。于是，世界各地都相繼取經(jīng)開展QC活動(dòng)。中國(guó)從1978年開始推行全面質(zhì)量管理和開展QC小組活動(dòng)至今，在各企業(yè)中，每年都會(huì)活躍多個(gè)QC小組。
QC小組是質(zhì)量管理小組的簡(jiǎn)稱，也稱為品管圈活動(dòng)QCC（Quality Control Circles），是“在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組?！?
企業(yè)通過開展形式多樣的QC活動(dòng)，可有效解決企業(yè)發(fā)展過程中的管理和技術(shù)上的諸多難題。
二、組建QC小組并開展活動(dòng)
QC小組活動(dòng)是實(shí)施全面質(zhì)量管理的有效手段，是全面質(zhì)量管理的群眾基礎(chǔ)和活力源泉，通過QC小組的形式，把廣大基層員工發(fā)動(dòng)和組織起來，不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，在開展活動(dòng)中充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)行自我學(xué)習(xí)，相互啟發(fā)，共同研究，解決共同關(guān)心的問題，從而實(shí)現(xiàn)自我控制、自我提高的目標(biāo)。
QC小組采取自愿結(jié)合的原則，以技術(shù)人員和操作工人相結(jié)合的3～10人組成跨部門的小組，利用工作間隙或業(yè)余時(shí)間通過組織學(xué)習(xí)、分析實(shí)踐等，按照PDCA戴明螺旋上升環(huán)程序展開活動(dòng)解決實(shí)際問題。
QCC的整個(gè)過程、步驟
1、課題選擇
一般來說，選題以企業(yè)技術(shù)、管理的薄弱點(diǎn)為突破口，課題宜小，從其名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。必須說明選題理由，直接展示和寫出為什么選這個(gè)課題？為什么制定這個(gè)目標(biāo)？問題的癥結(jié)在哪里？
課題的名稱應(yīng)注意不要將對(duì)策加在課題名稱里，例如“應(yīng)用***設(shè)計(jì)，提高***質(zhì)量”，“運(yùn)用***技術(shù)，降低***消耗”。因?yàn)樵诨顒?dòng)初期選擇課題期間還沒有制定出對(duì)策。
2、現(xiàn)狀調(diào)查
現(xiàn)狀調(diào)查要以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。對(duì)取得的數(shù)據(jù)整理、分類，通過質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)方法/工具（如調(diào)查表、簡(jiǎn)易圖表、排列圖、親和圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法、頭腦風(fēng)暴法、水平對(duì)比、流程圖等）的運(yùn)用進(jìn)行分析，以便找到問題的癥結(jié)所在，從而印證課題選擇的理由。
現(xiàn)狀調(diào)查的主要目的是找出主要問題，主要問題最多不能超過兩個(gè)，這是為以后的原因分析埋下伏筆。
3、設(shè)定目標(biāo)
設(shè)定目標(biāo)是確定小組活動(dòng)要把問題解決到什么程度。也是為檢查活動(dòng)的效果提供依據(jù)。
注意的是目標(biāo)要與問題相對(duì)應(yīng)、目標(biāo)值要量化明確表示、要說明制定目標(biāo)依據(jù)。少數(shù)課題特別是管理型的課題很難將目標(biāo)值量化，這時(shí)候應(yīng)該從其他角度對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行確定，因?yàn)榱炕哪繕?biāo)值在效果檢查中容易進(jìn)行類比，可以更好的說明小組活動(dòng)成果所達(dá)到成效。
在此階段要描述現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距如何，體現(xiàn)出可行性分析。
4、分析原因
在現(xiàn)狀調(diào)查的基礎(chǔ)上，全面分析問題（即課題），通過“5M1E”即人（Man）、機(jī)器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、環(huán)境（Environment)、測(cè)量（Measure），對(duì)過程進(jìn)行深入的原因分析，常常恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用質(zhì)量管理中統(tǒng)計(jì)方法工具，如因果圖（也叫魚骨圖、魚刺圖）、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖，做到圖文并茂。在原因分析中一定要全面，將可能的情況全部列出，并分析到每一個(gè)末端因素。
5、確定主要原因
確定主要原因（要因）有時(shí)可以和分析原因合并進(jìn)行，也可以分開。確定主要原因就是把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的未端因素收集起來，逐條確認(rèn)排除，以找出真正影響問題的主要因素，也就是罪魁禍?zhǔn)住?
要因確定過程不能過于簡(jiǎn)單。大凡優(yōu)秀QC小組成果材料在這個(gè)環(huán)節(jié)都做得比較詳細(xì)，有大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和試驗(yàn)來說明。在主要原因確定過程中不能說只是小組成員統(tǒng)一討論而得出，在分析原因時(shí)應(yīng)注意：首先針對(duì)每條需確認(rèn)的原因要有定量標(biāo)準(zhǔn)，然后通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查用數(shù)據(jù)對(duì)比來證實(shí)，再用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較、對(duì)照。例如：“操作方法不正確、操作不熟練”等，用什么方法檢查的，進(jìn)行了哪些方面的確認(rèn)工作，結(jié)果究竟如何，和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)比較來肯定或否定主要原因的存在與否。只有這樣，判定的主要原因才依據(jù)充分。若沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)則應(yīng)在有現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查驗(yàn)證的前提下，小組成員分析出它可能產(chǎn)生的后果，才能確定它是否是主要原因。
6、制定對(duì)策
按照“5W2H”方法即Why(目標(biāo))、What(對(duì)策)、Who(執(zhí)行者)、When(時(shí)間)、Where(地點(diǎn))、How(措施方法)、How much(價(jià)值)，缺一不可，這樣制定的對(duì)策表才會(huì)表現(xiàn)出實(shí)效性。
注意對(duì)策表中的負(fù)責(zé)人應(yīng)與前面確定要因的驗(yàn)證人和后面具體實(shí)施的負(fù)責(zé)人相對(duì)應(yīng)。在記錄時(shí)間中不要與前面確定要因和后面具體實(shí)施的時(shí)間發(fā)生沖突。
7、實(shí)施對(duì)策
對(duì)策制定完畢，小組成員應(yīng)嚴(yán)格按照對(duì)策表列出的改進(jìn)措施計(jì)劃加以實(shí)施。在實(shí)施的過程中應(yīng)做好活動(dòng)記錄，把每條對(duì)策的具體實(shí)施時(shí)間、參加人員、活動(dòng)地點(diǎn)與具體怎么做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費(fèi)用都加以記錄，以便為最后整理成果報(bào)告提供依據(jù)。
8、檢查效果
把對(duì)策實(shí)施后的數(shù)據(jù)與實(shí)施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標(biāo)進(jìn)行比較（要按照PDCA循環(huán)方法進(jìn)行，如果未能達(dá)到目標(biāo)值，小組應(yīng)進(jìn)一步分析原因或從現(xiàn)狀調(diào)查開始再進(jìn)行新的一輪PDCA循環(huán)）。在進(jìn)行效果對(duì)比時(shí)，使用的質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)方法/工具應(yīng)與現(xiàn)狀調(diào)查時(shí)相同為宜。而且，在計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益（實(shí)事求是，不可夸大）指活動(dòng)期間包括鞏固期二至三個(gè)月。
9、制定鞏固措施
對(duì)策表中通過實(shí)施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、操作標(biāo)準(zhǔn)；變更的有關(guān)參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等）經(jīng)過審批后納入有關(guān)的管理文件或制度中，使措施鞏固到位。
10、總結(jié)及今后打算
成果完成后，小組成員要在一起圍繞此次活動(dòng)進(jìn)行成敗得失的經(jīng)驗(yàn)分享。
三、8D工具及其應(yīng)用
在質(zhì)量管理領(lǐng)域常常會(huì)使用8D工具來進(jìn)行不明原因質(zhì)量問題的缺陷分析，從眾多因素中找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的真正原因，達(dá)到改善和提升質(zhì)量的目的。
那么，什么是8D？8D就是進(jìn)行質(zhì)量改善活動(dòng)解決問題的八個(gè)階段或步驟,又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決步驟，如圖2所示。它是美國(guó)福特汽車所發(fā)展出來的方法，成立專案項(xiàng)目小組，透過團(tuán)隊(duì)合作，用以分析與改善制程能力和客戶抱怨，從而達(dá)成顧客滿意。我國(guó)從20世紀(jì)90年代中期開始引進(jìn)并使用8D解決方法，對(duì)各企業(yè)一些常年累月的、反復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題的解決具有很好效果。
8D全過程示意圖
1、成立活動(dòng)小組1D
當(dāng)制程中產(chǎn)品偏離預(yù)期的質(zhì)量水平時(shí)，建立一個(gè)3～10名跨部門的有產(chǎn)品知識(shí)、分配時(shí)間、職責(zé)和技能等需求的技術(shù)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)以解決質(zhì)量問題。
2、掌握現(xiàn)狀2D
盡可能多的收集質(zhì)量問題的信息，使用5W2H (誰、什么、什么時(shí)候、哪里、為什么、怎么樣、多少)方法，從5M1E（人員、機(jī)器、方法、材料、環(huán)境、測(cè)量）過程因素來可量化的明確記述產(chǎn)品給內(nèi)外部顧客造成的問題點(diǎn)。問題描述的越詳細(xì)越完整，對(duì)于分析根本原因和解決問題措施的提出越有效。
3、實(shí)施臨時(shí)措施3D
在進(jìn)行根本原因分析和對(duì)策之前必須先制定一個(gè)或多個(gè)臨時(shí)措施，把質(zhì)量問題的影響從內(nèi)外部顧客處隔離, 不讓其再發(fā)生，即設(shè)定執(zhí)行有效的封鎖/圍堵措施，動(dòng)作要快、考慮要全
4、分析根本原因4D
這個(gè)階段最為重要，通過調(diào)查、分析和驗(yàn)證說明“為什么會(huì)發(fā)生、為什么會(huì)流出”的所有潛在原因，可以使用象因果圖（也稱魚刺圖）、排列圖、調(diào)查表多種形式。只有全面的考慮，找到根本原因，才能為后續(xù)的根本對(duì)策和有效措施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
5、驗(yàn)證對(duì)策方案5D
對(duì)于分析出的根本原因是真還是假需經(jīng)過驗(yàn)證，即通過設(shè)定改善目標(biāo), 站在顧客的立場(chǎng)實(shí)施提出的幾個(gè)對(duì)策，系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)證明所提出的對(duì)策方案解決問題的結(jié)果（包括正向效果和副作用、經(jīng)濟(jì)性等）。如果所有的對(duì)策都不能達(dá)到目標(biāo)，就說明分析的根本原因欠缺，需要按照PDCA重新進(jìn)行4.4和4.5，直到找到根本對(duì)策。
6、實(shí)施根本對(duì)策6D
通過驗(yàn)證對(duì)策方案的有效性，找到根本對(duì)策在產(chǎn)線的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中實(shí)施，并設(shè)定持續(xù)的管理方法來確認(rèn)長(zhǎng)期的效果。如果效果不充分，就需要再按照PDCA重新進(jìn)行4.4、4.5和4.6，直到達(dá)到長(zhǎng)期穩(wěn)定的效果為止。
7、防止復(fù)發(fā)的預(yù)防措施7D
質(zhì)量管理的重點(diǎn)就在于未雨綢繆，預(yù)防措施的落實(shí)。為了預(yù)防問題的復(fù)發(fā)和其他類似問題點(diǎn)的出現(xiàn)，制定或修編完善質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定及規(guī)格）以及指導(dǎo)作業(yè)文件、管理新的管理方法或檢測(cè)點(diǎn)，并及時(shí)有效培訓(xùn)。
8、活動(dòng)評(píng)價(jià)8D
質(zhì)量問題的解決，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行成果的分享和評(píng)價(jià)，并對(duì)活動(dòng)的各階段所得到的數(shù)據(jù)、分析內(nèi)容、過程結(jié)果等記錄。遺留問題是什么，往后怎么解決？然后宣布關(guān)閉此8D，解散8D小組。
綜上所述，圖3給出了8D工具的PDCA循環(huán)過程圖。無論是試產(chǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題或是量產(chǎn)的客訴問題，公司若依照 8D 工具來解決都是卓有成效的。
8D方式的PCDA循環(huán)圖
四、QC與8D工具的一致性
1、都屬于質(zhì)量管理整體構(gòu)架中的質(zhì)量改進(jìn)范疇；
2、都遵循戴明PDCA循環(huán)規(guī)律；
3、都是團(tuán)隊(duì)解決問題：
只不過QC偏向于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)解決一個(gè)具體小質(zhì)量問題，多以工人為主組建。8D偏向于一個(gè)未知原因的質(zhì)量問題解決，多以技術(shù)、管理人員為主組建，而且須有一個(gè)一定權(quán)限的頭來協(xié)調(diào)公司必要的資源和支持。
4、步驟大體相同，具有相通性：
都有對(duì)質(zhì)量問題現(xiàn)狀的描述或調(diào)查、設(shè)定目標(biāo)、分析原因和確定根本原因、效果跟蹤驗(yàn)證、形成固化文件指導(dǎo)生產(chǎn)、成果分享的主要過程。
5、都需要一段時(shí)間的實(shí)踐驗(yàn)證，以確保解決問題的有效性。
五、結(jié)束語
在很多企業(yè)批量生產(chǎn)的流水線上，都建立了嚴(yán)格的工藝規(guī)范和操作規(guī)程，這些規(guī)范和規(guī)程在很大程度上提高了工作效率，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。但隨著企業(yè)的顧客的變化及產(chǎn)品要求的變化，原來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、工藝技術(shù)、工藝規(guī)范、工藝流程等勢(shì)必要發(fā)生相應(yīng)的改變，也會(huì)在生產(chǎn)過程出現(xiàn)5M1E因素的變化。這些改變很有可能引起一些質(zhì)量問題，這就需要從質(zhì)量管理的角度予以解決，QC強(qiáng)調(diào)“小、實(shí)、活、新”，注重身邊問題的解決適合于基層生產(chǎn)線上的工序或操作的不合理的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。8D更加專業(yè)性，是對(duì)棘手的、重復(fù)發(fā)生的、影響范疇廣的、顧客抱怨的問題的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。
QC與8D的最大的不同是8D關(guān)閉前需要對(duì)潛在的類似問題采取預(yù)防措施，而QC小組活動(dòng)末期制定對(duì)策并實(shí)施后，只有鞏固措施及下一部打算，未能對(duì)問題的再發(fā)生以及相似問題的出現(xiàn)采取有效的預(yù)防控制措施。
值得注意的是，企業(yè)要進(jìn)行QC成果和8D成果的分享與發(fā)布，進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，形成一種企業(yè)質(zhì)量管理的全員參與的文化，使得在企業(yè)的任何崗位都有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，最大限度地挖掘人的潛力，預(yù)防質(zhì)量問題和持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，從而提高企業(yè)管理水平、降低成本、創(chuàng)造效益和提高顧客滿意度。
