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        咨詢熱線:0755-22932766 實戰(zhàn)型精益管理咨詢專家,聚焦于企業(yè)的提質(zhì)、增效、降本、創(chuàng)新,促進(jìn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營
        精益生產(chǎn)咨詢

        怎么做到180%的效率提升?

        來源:華昊企管   發(fā)布時間:2022-07-28

        三年前,初識精益生產(chǎn),三年后,進(jìn)料至交貨時間DOD(Dock To Dock )提升180%,勞動生產(chǎn)率增長10%,庫存下降50%,周轉(zhuǎn)資金節(jié)省2000萬人民幣。這怎么可能?但A公司做到了,從了解精益、認(rèn)識精益、學(xué)習(xí)精益到運用精益,以自上而下堅定的決心貫徹落實精益改進(jìn),實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍,為公司進(jìn)一步的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

         

         

        成本上升,利潤下降,管理層壓力山大

         

        A公司是全球卓越的辦公文具零售商在國內(nèi)最大的辦公椅供應(yīng)商,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體化的辦公椅公司,產(chǎn)品涵蓋了辦公用品、辦公設(shè)備等,是國內(nèi)品牌知名度最高,行業(yè)內(nèi)較大的辦公椅制造企業(yè)。

        然而三年前,面對企業(yè)內(nèi)部成本日益上升、外部利潤逐年下降的巨大壓力,A公司管理層邀請了精益老師為企業(yè)開展了精益成熟度的診斷。雖然當(dāng)時管理層已具有基礎(chǔ)的精益意識,精益工具已在生產(chǎn)領(lǐng)域得到初步運用,如5S、TPM等,但人員能力不足并缺少精益項目成功的經(jīng)驗,從而導(dǎo)致精益工具應(yīng)用效果一般。當(dāng)時的診斷結(jié)果非常糟糕,精益成熟度僅為“導(dǎo)入期”。從精益成熟度評定矩陣圖統(tǒng)計分析,公司生產(chǎn)計劃失效,制品數(shù)量居高不下,交期長;客戶反饋欠佳,利潤下降,半成品倉庫爆倉,供應(yīng)商交期長達(dá)60天。

        改善前:精益成熟度結(jié)果

         

        精益成熟度評定矩陣圖矩陣圖顯示,各項指標(biāo)得分普遍在60以內(nèi),工廠整體的生產(chǎn)精益化管理亟需提高。

         

         

         

        三大改善,化解危機(jī),破解管理瓶頸

        面臨上述的困境,精益專家為該公司提出了一系列改善建議,全面幫助企業(yè)在效率、成本、績效方面取得前所未有的佳績。

        1、拉近工序間距、創(chuàng)建連續(xù)生產(chǎn)流在傳統(tǒng)的辦公椅生產(chǎn)企業(yè),各道工序互相隔開,處于孤島式作業(yè)狀態(tài)。由于各自進(jìn)行大批量生產(chǎn),造成占地面積擴(kuò)大、庫存增多并引起整體效率低下等弊端屢見不鮮。再加上中間會有大量停滯的情況,導(dǎo)致生產(chǎn)周期加長,工序與工序之間存在搬運等浪費現(xiàn)象。

        該公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)的第一步,就是評估哪些作業(yè)工序及步驟可以連接在一起,盡可能地將工序與工序的間距拉近,然后通過設(shè)定節(jié)拍時間(T.T)、動作分析及生產(chǎn)線平衡改進(jìn),進(jìn)行流水線作業(yè),從大批量作業(yè)轉(zhuǎn)化為小批量,最終實現(xiàn)“單件流”作業(yè)。雖然目前公司尚未完全實現(xiàn)單件流,但僅僅第一步的改善,已經(jīng)將現(xiàn)場的在制品縮減了50%。

        2、拉動生產(chǎn)、均衡排產(chǎn)在傳統(tǒng)的辦公椅生產(chǎn)企業(yè),各道工序接受生產(chǎn)計劃獨立排產(chǎn),使各工序的生產(chǎn)效率最大化,往往上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是下道工序所需的,下道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是客戶急需的,造成倉庫增加,特別到了旺季,成品與半成品倉庫都是曝倉的狀態(tài)。

        精益老師指導(dǎo)該公司首先運用價值流圖 VSM(Value Stream Mapping)識別進(jìn)貨、生產(chǎn)、包裝及出貨等全過程中的增值與非增值活動,在不能建立連續(xù)流的區(qū)域設(shè)立了“超市”(緩沖區(qū)),利用超市系統(tǒng)拉動上游工序的生產(chǎn)。盡管有斷貨、客戶抱怨的嚴(yán)重風(fēng)險,德精益專家一直鼓勵企業(yè)秉承精益制造精神,堅持需要的時候生產(chǎn)需要的量。該公司在剛開始實施拉動系統(tǒng)的時候,因為兩次斷貨造成下游停產(chǎn)半年,也差點因為基層管理干部的抵觸而夭折,但因為精益專家給予了企業(yè)堅定的信心,該公司一直堅守了一年終于看到了精益黎明前的曙光,交貨期從60天縮短至21天。

        注解:價值流圖VSM(Value Stream Mapping):在產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程,將收集的數(shù)據(jù),使用符號、圖形表示一個特定的產(chǎn)品、工作單元或產(chǎn)品族的材料、信息流動的工具,包括了從原材料到最終產(chǎn)品所有的活動。

        3、柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)在傳統(tǒng)的辦公椅生產(chǎn)企業(yè),流水線是專線的,只能生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品,生產(chǎn)設(shè)備缺少靈活性,切換產(chǎn)品時間兩小時,多數(shù)操作工不愿意頻繁地更換產(chǎn)品,一個品種的產(chǎn)品上機(jī)至少要做兩天才會切換其它產(chǎn)品。這樣的做法極易造成半成品積壓,甚至有工人說“換模時間這么長,還不如多買幾臺機(jī)器,模具永遠(yuǎn)不切換”。產(chǎn)品都是專機(jī)生產(chǎn),操作人員只會一種或較少的技能,基本沒有培養(yǎng)多能工的意識。

        為改變這樣的狀況,該公司第一步從激勵政策開始調(diào)整,鼓勵員工學(xué)習(xí)多能工,進(jìn)行技能比武大賽,為建立柔性生產(chǎn)線做好準(zhǔn)備。第二步,學(xué)習(xí)快速換模SMED,觀看賽車換輪胎的視頻,運用了快速緊固裝置、多人并行工作等,將換模時間由兩小時縮減到20分鐘之內(nèi)。第三步,重新設(shè)置柔性的U形生產(chǎn)線,利用多能工培養(yǎng)的成果,將勞動效率最大化,適應(yīng)市場小批量、多品種的需求,勞動生產(chǎn)率從78%提升至89%。

        項目結(jié)束時,該公司又做了一次精益成熟度評估,精益成熟度從“69%”提升至“80”,已進(jìn)入成長期。從矩陣看來,八成的指標(biāo)得分都有顯著提升,特別是柔性生產(chǎn)計劃、超市拉動系統(tǒng)、連續(xù)流等指標(biāo)取得了驚人的進(jìn)步。全公司已基本形成了精益改進(jìn)的企業(yè)文化。

        同時,該公司總經(jīng)理在精益改進(jìn)經(jīng)驗與成果分享會上特別提到,精益項目的成功推進(jìn)首先需要建立一個有效的團(tuán)隊,團(tuán)隊?wèi)?yīng)來自于各管理部門的人員,并且他們在項目執(zhí)行期間始終以身作則,這是項目成功的基石。

        改善后:精益成熟度評估

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