“精益變革推動(dòng)者”的六個(gè)角色 ，精益變革推動(dòng)者的角色是組織的關(guān)鍵角色。精益變革推動(dòng)者是組織轉(zhuǎn)型的催化劑。此角色是許多組織中定義最不明確的名稱之一。盡管許多公司不愿將全職角色分配給他們的層次結(jié)構(gòu)，但那些采用這一角色的公司在組織卓越方面取得了突出的成果和成功。以下是精益變革推動(dòng)者的一些最突出的角色。
1.激活短期和長(zhǎng)期成本節(jié)約項(xiàng)目
2.將項(xiàng)目的所有權(quán)委托給運(yùn)營(yíng)主管
3.圍繞項(xiàng)目開發(fā)管理系統(tǒng)
4.開發(fā)更高水平的變革推動(dòng)者
5.創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化和共享最佳實(shí)踐的機(jī)制
6.制定長(zhǎng)期精益轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略并與組織戰(zhàn)略保持一致
精益變革推動(dòng)者的角色
1.激活短期和長(zhǎng)期成本節(jié)約項(xiàng)目
精益和六西格瑪工具箱中有多種工具可以診斷組織活動(dòng)中的機(jī)會(huì)。例如，“價(jià)值流圖和流程圖”是確定組織增值百分比的最佳工具，并得出高影響力的高可行性項(xiàng)目，這些項(xiàng)目將嚴(yán)格減少庫(kù)存、在制品和生產(chǎn)時(shí)間。“損失樹”可用于識(shí)別運(yùn)營(yíng)中的最大損失，并將效率和生產(chǎn)率提高幾倍。“內(nèi)置質(zhì)量/過(guò)程質(zhì)量”是識(shí)別公司“廢品和返工”課程的重要工具，以降低質(zhì)量成本并獲得更高的精度。
精益變革代理可以使用正確的精益工具促進(jìn)確定上述項(xiàng)目。經(jīng)驗(yàn)豐富的精益變革推動(dòng)者可以部署精益工具，根據(jù)組織的規(guī)模，在幾天內(nèi)識(shí)別這些機(jī)會(huì)。運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)需要這種指導(dǎo)，因?yàn)榫孀兏锿苿?dòng)者可以超越部門界限工作，從而設(shè)想更大更好的整體問(wèn)題。
2. 將項(xiàng)目的所有權(quán)委托給運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人
盡管項(xiàng)目的確定由精益變革推動(dòng)者帶頭，但建議分配運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人來(lái)推動(dòng)與各自主題相關(guān)的項(xiàng)目。例如，如果項(xiàng)目主題為“拒絕”，則質(zhì)量主管需要領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。必須分配一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，從直接影響拒絕率的相應(yīng)部門中選擇。盡管在流程結(jié)束時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)廢品，但缺陷的發(fā)生點(diǎn)可能在上游部門。因此，跨職能團(tuán)隊(duì)成員將不得不在各自的部門采取行動(dòng)，以降低拒絕率?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)成員將間接向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人報(bào)告，直到項(xiàng)目結(jié)束。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和跨職能團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)確定項(xiàng)目的目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在開始前批準(zhǔn)“項(xiàng)目A3”。精益變革推動(dòng)者應(yīng)充當(dāng)項(xiàng)目的促進(jìn)者。為流程所有者分配大量時(shí)間參與項(xiàng)目活動(dòng)非常重要。對(duì)于精益變革推動(dòng)者來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)是在日常工作中專注于項(xiàng)目活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員。經(jīng)驗(yàn)法則是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要將至少 15% 的時(shí)間分配給項(xiàng)目。這一15%的政策在3M上得到了驗(yàn)證，后來(lái)被世界各地的許多其他創(chuàng)新組織采用。精益變革推動(dòng)者的作用是制定具有領(lǐng)導(dǎo)協(xié)議的組織范圍的政策，為雙方創(chuàng)造雙贏局面。沒(méi)有必要將項(xiàng)目成果與監(jiān)督性獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，但是，將項(xiàng)目工作與與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬計(jì)劃將為團(tuán)隊(duì)提供保證，即在年底將確認(rèn)花在額外項(xiàng)目上的時(shí)間。此外，建設(shè)性反饋、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和公眾認(rèn)可等非監(jiān)督性獎(jiǎng)勵(lì)可以為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不可估量的滿足感和動(dòng)力。
3. 圍繞項(xiàng)目制定管理體系
項(xiàng)目評(píng)審機(jī)制的強(qiáng)度將決定項(xiàng)目的成敗。精益變革推動(dòng)者必須制定一個(gè)項(xiàng)目審查標(biāo)準(zhǔn)，從跨職能團(tuán)隊(duì)審查、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和高層管理項(xiàng)目審查中分階段。作為促進(jìn)者的精益變革推動(dòng)者應(yīng)該制定會(huì)議議程（至少在第一個(gè)月），分配人員記錄會(huì)議記錄，并嚴(yán)格監(jiān)控參與者的出席情況。此外，每周項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告、項(xiàng)目公告、成功案例必須在其他員工之間分享。重要的是要發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)，并與線下高層管理人員進(jìn)行調(diào)解，以更快地提供務(wù)實(shí)的解決方案。
4. 開發(fā)下一級(jí)變革推動(dòng)者
在項(xiàng)目評(píng)審中，精益變革推動(dòng)者將充當(dāng)警察，但與此同時(shí)，他/她應(yīng)該充當(dāng)老師，為團(tuán)隊(duì)提供智慧以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。當(dāng)項(xiàng)目全面運(yùn)行時(shí)，團(tuán)隊(duì)將需要經(jīng)過(guò)測(cè)試和驗(yàn)證的方法來(lái)解決他們遇到的挑戰(zhàn)。例如，假設(shè)其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要改進(jìn)轉(zhuǎn)換損失時(shí)間。為此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能會(huì)提出多種試錯(cuò)方法，這將消耗時(shí)間以及項(xiàng)目前進(jìn)方向的不確定性。但是，作為精益變革推動(dòng)者，他/她可以就SMED的5步方法（經(jīng)過(guò)測(cè)試和驗(yàn)證的減少轉(zhuǎn)換方法）進(jìn)行培訓(xùn)課程。同樣，所有跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都需要配備精益工具。精益變革推動(dòng)者可以設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，其中包括基本的精益工具，如“8 浪費(fèi)”、5S、可視化工廠、Gemba Kaizen（現(xiàn)場(chǎng)改善）、8 步問(wèn)題解決、A3 思維、標(biāo)準(zhǔn)化工作、工作指導(dǎo)培訓(xùn)、流程映射等。此外，他/她可以包括專注于每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解決的問(wèn)題類型的特殊模塊。例如，用于質(zhì)量項(xiàng)目的內(nèi)置質(zhì)量和六西格瑪，用于庫(kù)存和生產(chǎn)時(shí)間減少項(xiàng)目的拉動(dòng)系統(tǒng)看板，用于機(jī)器相關(guān)項(xiàng)目的TPM，用于勞動(dòng)力和人員相關(guān)項(xiàng)目的精益人力價(jià)值流，用于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本核算、價(jià)值工程和前置，用于戰(zhàn)略部署項(xiàng)目的Hoshin Kanri（方針管理），Kamishibai（紙卡系統(tǒng)）和LSTW，用于轉(zhuǎn)換時(shí)間改進(jìn)項(xiàng)目的SMED（快速換產(chǎn)）。根據(jù)問(wèn)題的類型，精益變革代理可以結(jié)合上述一些主題來(lái)收斂精益工具，以快速得出結(jié)果。在與項(xiàng)目相關(guān)的環(huán)境中，不建議提供一般的精益帶計(jì)劃，因?yàn)橹R(shí)過(guò)量可能會(huì)破壞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)。這里的目的是在盡可能短的時(shí)間內(nèi)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供基本知識(shí)，以邁向成功。重要的是要注意，跨職能團(tuán)隊(duì)已經(jīng)將至少 15% 的時(shí)間用于項(xiàng)目，精益變革代理應(yīng)利用他們的時(shí)間按時(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。
5. 建立標(biāo)準(zhǔn)化和分享最佳實(shí)踐的機(jī)制
精益跨職能項(xiàng)目將產(chǎn)生多種流程創(chuàng)新和新的管理行為。這些經(jīng)過(guò)測(cè)試和驗(yàn)證的方法應(yīng)應(yīng)用于組織的其他部分，并且應(yīng)該比原始項(xiàng)目跨度花費(fèi)更少的時(shí)間，因?yàn)檫@些方法的成功沒(méi)有歧義。精益變革推動(dòng)者應(yīng)記錄組織中的所有最佳實(shí)踐，并在部門和姊妹公司之間交叉?zhèn)鞑ミ@些實(shí)踐。精益變革推動(dòng)者應(yīng)為最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)化制定標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制。例如，降低產(chǎn)品X廢品率的方法和實(shí)踐也可以應(yīng)用于項(xiàng)目Y。為了實(shí)現(xiàn)異花授粉，精益變革推動(dòng)者應(yīng)該創(chuàng)建論壇，讓各自價(jià)值流的領(lǐng)導(dǎo)者聚集在一起討論實(shí)施過(guò)程。組織的領(lǐng)導(dǎo)層嚴(yán)格遵循最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)化流程，該過(guò)程可以從部門內(nèi)部、部門間和姐妹公司/分支機(jī)構(gòu)之間分階段。在文檔記錄之后，精益變革推動(dòng)者需要開發(fā)一個(gè)帶有評(píng)分系統(tǒng)的流程評(píng)估機(jī)制。這是一個(gè)漸進(jìn)式文檔，將根據(jù)理解情況每一年或幾年更新一次。該評(píng)估工具應(yīng)包括精益工具的應(yīng)用階段和每個(gè)階段預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果。相同的標(biāo)準(zhǔn)可用于衡量每個(gè)部門或姊妹組織中的過(guò)程成熟度級(jí)別。
6. 制定長(zhǎng)期精益轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略并與組織戰(zhàn)略保持一致
隨著精益項(xiàng)目的成功以及整個(gè)組織中最佳實(shí)踐的水平復(fù)制，預(yù)計(jì)成本、交貨時(shí)間和質(zhì)量將得到相當(dāng)大的改進(jìn)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)法則，在項(xiàng)目實(shí)施的第一年后，預(yù)計(jì)將有30%-50%的改進(jìn)。過(guò)程評(píng)估工具應(yīng)確保在整個(gè)組織中實(shí)施最佳實(shí)踐，并且過(guò)程成熟度的分?jǐn)?shù)將有助于識(shí)別過(guò)程中的差距。在通過(guò)業(yè)務(wù)項(xiàng)目改善運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí)，精益變革推動(dòng)者現(xiàn)在可以尋找國(guó)際精益基準(zhǔn)工具，幫助評(píng)估與豐田等精益巨頭相比的運(yùn)營(yíng)成熟度水平。以前精益項(xiàng)目的成功案例將減少員工在采用世界級(jí)制造方法方面的阻力。精益變革推動(dòng)者必須與最高管理層密切合作，需要進(jìn)行多次離線和在線對(duì)話，以說(shuō)服將精益運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與公司長(zhǎng)期愿景保持一致的重要性。Hoshin Kanri（方針管理）政策部署等經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的工具可用于制定公司的長(zhǎng)期愿景戰(zhàn)略，并涉及關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)層精益潮流。
