大家都知道著名的精益生產(chǎn)七大浪費（TIMWOOD），而事實上，如果管理工作不到位，也會造成極大的浪費！
01
管理工作“等”
在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面：
等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。
多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。
很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。
等待下級的匯報：任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，
只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。
等待對方的回復(fù)：我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。
追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦？
你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。
等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系：職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，
認(rèn)為多等一會有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。
這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。
對于這種浪費，我們認(rèn)為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，
就需要用X理論去加強(qiáng)管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進(jìn)行計劃分解，然后進(jìn)行控制、檢查和考核。
實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。
02
管理工作無序
“沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。
但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。
職責(zé)不清造成的無序：由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，
使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當(dāng)看到一項工作比較緊急，
如果不做就會影響到公司利益時，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。
業(yè)務(wù)能力低下造成的無序：素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。
應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。
一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
有章不循造成的無序：隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，
不按制度進(jìn)行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，
影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。
業(yè)務(wù)流程的無序：直線職能制的縱 向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，
各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。
通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，
工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。我曾查閱過幾家公司的各項管理規(guī)定，發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：
公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，
兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。
這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，
思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行颍?/p>
從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。
03
鞋套不力企業(yè)喪失凝聚力
所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。
有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項基本職能。
而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：
工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力：由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，
還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，
處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，
認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。
上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力 ：對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá)，
即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。
信息傳遞的協(xié)調(diào)不力：信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，
難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；
信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。
更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。
業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力：絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，
按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些斷點，
如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，
即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。
協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。
04
生產(chǎn)經(jīng)營要素閑置
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊……
形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。
固定資產(chǎn)的閑置：過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模，
容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。
這種浪費最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因為他們要把組織做大，創(chuàng)造政績，
因此即使有可行性分析，也充斥 著樂觀的估計，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。
職能的閑置或重疊：公司在進(jìn)行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，
該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。
兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實是誰都不負(fù)責(zé)。
錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。
工作程序復(fù)雜化形成的重疊：在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，
但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。
為什么會出現(xiàn)這種浪費？上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。
這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。
人員的閑置：人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。
由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，
例如總務(wù)部增加一個文員，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣媱?、總結(jié)和報表，
于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。
信息的閑置：筆者在曾經(jīng)服務(wù)過的一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)外充斥著大量的信息和原始數(shù)據(jù)，本應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，
但管理層未經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；所以有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，
需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費，并進(jìn)行根除。
扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，
可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，
如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。
05
應(yīng) 付
顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，
從而缺乏實際效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。
應(yīng)付基礎(chǔ)工作：在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，
缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，稽核前突擊表面工作，以應(yīng)付檢查，實際效果可想而知。
為什么國內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業(yè)都可以把來人擺平，
即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。
應(yīng)付一下也能過，那么認(rèn)真干什么。
應(yīng)付檢查：公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。
人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。
如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。
應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊：在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，
例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。
應(yīng)付造成虎頭蛇尾：在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。
工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。
應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，
這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。
對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費。
06
“低效”反復(fù)發(fā)生
低效的含義包括：
工作的低效率或者無效率：相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；
原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。
錯誤的工作是一種負(fù)效率：沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，
會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。
更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。
我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。
低效率是由什么原因造成的呢？
管理者的低素質(zhì)：學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。
在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，
只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，
用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。
因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。
方法不當(dāng)：人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做……
固步自封的僵化思想：過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，
沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，
不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進(jìn)腳步，成為整個組織前進(jìn)的絆腳石。
只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。
07
管理無“理”可依
管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費用成本。
管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。
“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。
目標(biāo)指標(biāo)不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，
或者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，
即使運算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。
計劃編制無依據(jù)：公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。
對于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進(jìn)行編制，
兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。
對于這種計劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。
計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅：上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；
由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實，
按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在 一邊，根本談不到執(zhí)行。
計劃檢查不認(rèn)真：反正計劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。
計劃出現(xiàn)了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。
完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。
計劃考核不到位：由于無法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。
即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。
發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。
都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。
投入產(chǎn)出不匹配：目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？
已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，
不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費。
這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，
因此而形成的管理成本的隱性浪費經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費的動力。
管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴(yán)重得多，但是解決起來也困難得多。
因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對困難；
而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，
活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認(rèn)識。
從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標(biāo)一步一步地走下去。
