產(chǎn)量減少就意味著生產(chǎn)效率要降低嗎

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減產(chǎn)時(shí)，有沒(méi)有人能提高生產(chǎn)效率？

2022年可能是中國(guó)改革開(kāi)放40年來(lái)最艱難的一年，國(guó)內(nèi)外多種因素的疊加，80%以上的企業(yè)都在經(jīng)歷著降產(chǎn)與減量，工廠的效率與成本，也面臨著巨大的壓力。

產(chǎn)量增加的時(shí)候，只要不出大的異?；蛞馔猓还芾碚咧?，可能有九個(gè)人都可以提升生產(chǎn)力。

增產(chǎn)的時(shí)候，即使你什么都不做，也可能獲得生產(chǎn)力的自然增長(zhǎng)。因?yàn)椋a(chǎn)量的增加會(huì)推動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)緊張起來(lái)，把機(jī)器的利用率提高上來(lái)，把閑余的產(chǎn)能利用起來(lái)，把各個(gè)環(huán)節(jié)的潛能激發(fā)出來(lái)。從某個(gè)角度出發(fā)，靠增產(chǎn)得到的提效，并不能反映一個(gè)管理者的水平。

然而，產(chǎn)量減少的時(shí)候，有沒(méi)有一個(gè)人能夠提高生產(chǎn)力呢？

不好說(shuō)。

幾乎所有的管理都，遇到減產(chǎn)的時(shí)候，都會(huì)可能會(huì)有類似的反應(yīng)：

近期效率比較低，因?yàn)楫a(chǎn)量下降了，負(fù)荷不足。
產(chǎn)量下降，連維持正常的生產(chǎn)都困難，生產(chǎn)效率也顧不上了。
銷售需求是減少了，但是人員還要保留，要不需求回來(lái)了搞不定。
產(chǎn)量下降，原來(lái)設(shè)計(jì)的生產(chǎn)線平衡不穩(wěn)定，沒(méi)有量的支持，產(chǎn)線節(jié)拍受影響。

減產(chǎn)即降效，似乎成了大部分管理者的共識(shí)，或者干脆躺平放任效率低下，減產(chǎn)成為大家最方便的借口和解釋。

那么，減產(chǎn)一定就要損失效率嗎？如何在減產(chǎn)的時(shí)候也能做到不降效呢？這恰恰是考驗(yàn)管理者水平和能力的問(wèn)題。

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“留一手”或“躺平”都是懶政行為

為什么在減產(chǎn)的時(shí)候比較難于提高效率呢？

首先是跟管理者的思維有關(guān)，大部分管理者認(rèn)為減產(chǎn)就要降效是一件很正常的事，除此之外，還有一個(gè)重要的原因是“留一手”的心理在作怪。

在產(chǎn)量減少的時(shí)候，管理者們可能為了未來(lái)可能的產(chǎn)量上升而保留足夠的產(chǎn)能空間，特別是保留足夠多的人手，以便應(yīng)付可能的產(chǎn)量增長(zhǎng)，這是一種典型的“留一手”行為。

或者，原來(lái)生產(chǎn)的人力配置是按較高的產(chǎn)能配置的，但是在產(chǎn)量減少的時(shí)候，并沒(méi)有及時(shí)去調(diào)整人手的配置規(guī)模，這是一種常見(jiàn)的“躺平”行為。

不管是刻意的“留一手“，還是無(wú)動(dòng)于衷的“躺平”，本質(zhì)上，都是一種懶政行為。

【案例一】減產(chǎn)是調(diào)整投入資源

有一家企業(yè)，在春節(jié)前，預(yù)測(cè)春節(jié)后的產(chǎn)量可能會(huì)有較大幅度的增長(zhǎng)，所以在春節(jié)開(kāi)工后，快速儲(chǔ)備了較多的人力。

因?yàn)樾氯说募尤耄琔PPH生產(chǎn)效率快速拉下來(lái)了。在補(bǔ)充新人階段，短期效率波動(dòng)是可以理解和接受的。

但后來(lái)，該企業(yè)的效率長(zhǎng)時(shí)間一直上不去，每次分析效率降低的時(shí)候，廠長(zhǎng)的解釋都是說(shuō)：“訂單量不夠，只有原計(jì)劃的65%左右，我的人員吃不飽。”

后來(lái)，我跟管理團(tuán)隊(duì)分析說(shuō)，既然影響UPPH的分子部分的產(chǎn)出降低，并且目前來(lái)看，市場(chǎng)行情的趨勢(shì)又無(wú)法改變，我們就必須減少分母的投入，也就是調(diào)整投入的資源，UPPH的分母是投入工時(shí)，由投入人數(shù)和上班工時(shí)構(gòu)成，那么，在減產(chǎn)的時(shí)候，我們要么減少人員，要么減少上班工時(shí)，以便獲得較高的生產(chǎn)效率。而不是無(wú)動(dòng)于衷，以減產(chǎn)為理由，放任低效的生產(chǎn)。

【案例二】為1%的需要配置100%的產(chǎn)能

有一個(gè)車間有一條A產(chǎn)品的專線，產(chǎn)量高的時(shí)候，安排2個(gè)班生產(chǎn)，產(chǎn)量低的時(shí)候，也是保持2個(gè)班次生產(chǎn)，為什么呢？就是要保留2個(gè)班的配置，以便應(yīng)對(duì)銷售那邊的促銷活動(dòng)。后來(lái)，我們用科學(xué)的方法核算了一下，在非促銷的時(shí)段，只安排1個(gè)班就足夠了，這樣，完全可以減少一個(gè)班，節(jié)省20多個(gè)人。但是，車間負(fù)責(zé)人還是擔(dān)心，促銷時(shí)要快速上量怎么辦？

這是典型的為了應(yīng)對(duì)1%的需要還配置100%產(chǎn)能的做法，看似合理，實(shí)則浪費(fèi)。

然后，我引導(dǎo)車間負(fù)責(zé)人探討如何通過(guò)管理的努力來(lái)快速應(yīng)對(duì)促銷的波動(dòng)：現(xiàn)在，我們要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量下降時(shí)也能提高生產(chǎn)效率，我們不可能一直為可能的產(chǎn)量突發(fā)性增長(zhǎng)而長(zhǎng)期保持過(guò)多的配置。那么，現(xiàn)在我們就不妨思考一下新的解決方案，在促銷上量時(shí)，如何快速開(kāi)班提高產(chǎn)能？

現(xiàn)在減少了1個(gè)班，但并不是機(jī)械地把1個(gè)班的人全部減掉或解除掉，而是要把目前的2個(gè)班的人進(jìn)行整合，怎么整合呢？

首先要考慮哪些是關(guān)鍵工序或簡(jiǎn)單工序？

簡(jiǎn)單工序的人，隨便安排一個(gè)新人就可以快速上手，可以去掉。

復(fù)雜工序的人，技能要求高，要保留，可以把晚班關(guān)鍵工序的熟練工，調(diào)到白班簡(jiǎn)單工序去作業(yè)，去掉兩個(gè)班簡(jiǎn)單工序的人員，保留兩個(gè)班關(guān)鍵崗位的熟練工人。

這樣的話，需要增加一個(gè)班次產(chǎn)能時(shí)，就可以快速?gòu)?fù)制了。

當(dāng)然，在平時(shí)，也要為可能的增加班次，盡量多培養(yǎng)復(fù)雜工序的多能工。然后，要對(duì)這些隱藏的多能工進(jìn)行日常管理。

當(dāng)我們把這樣的管理方式建立起來(lái)后，就能輕松應(yīng)對(duì)產(chǎn)量的增加或減少了。

這些都是一些積極應(yīng)對(duì)產(chǎn)量減少時(shí)提高效率的做法，不管什么企業(yè)，千萬(wàn)不要認(rèn)為減產(chǎn)就降效是天經(jīng)地義的事。

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實(shí)現(xiàn)少人作業(yè)方式

我們來(lái)看看豐田是怎么樣做的。

大野耐一利用減產(chǎn)的機(jī)會(huì)，積極展開(kāi)“構(gòu)建即使減產(chǎn)也能維持生產(chǎn)力的生產(chǎn)線”=“構(gòu)建少人化生產(chǎn)線”。

將各工序的等待時(shí)間，集中到生產(chǎn)線的一端，跟主線形成一筆畫的生產(chǎn)布置方式。在產(chǎn)線平衡作業(yè)組合的時(shí)候，將所有的空余時(shí)間留給最后一端。作業(yè)者按照向左回轉(zhuǎn)的原則，一個(gè)人可依工序順序完成所有工序。

我們可以把這種作業(yè)方式稱之為“單人流”。當(dāng)完成全工序一周之后，就有了一臺(tái)套的各種零件。也就是說(shuō)，這樣的生產(chǎn)線只能生產(chǎn)后工序裝配組件時(shí)所需的零件數(shù)。

因?yàn)?ldquo;少人化生產(chǎn)線”可以將未滿一個(gè)人工的零星工時(shí)，集中于一個(gè)工序，當(dāng)整個(gè)生產(chǎn)線中某個(gè)地方有降低工時(shí)的改善，累積起來(lái)的零星工時(shí)等于一人工時(shí)的時(shí)候，就可省下一個(gè)人。

如果生產(chǎn)線有多個(gè)旁支，則各旁支就會(huì)各自累積零星的工時(shí)，結(jié)果好不容易降低工時(shí)的改善，卻無(wú)法活用到節(jié)省人工。

因此，首先要將前述的改善從旁支整合到主線，讓零星工時(shí)能夠集中到一個(gè)地方。由各點(diǎn)一起進(jìn)行小改善，抵消這零星工時(shí)以節(jié)省一個(gè)人工的“省人化”，是比較簡(jiǎn)單的。

這樣的話，當(dāng)產(chǎn)時(shí)降低時(shí)，就可以柔性地減少人員，實(shí)現(xiàn)減產(chǎn)不降效的目的。

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減產(chǎn)時(shí)正是改善的好機(jī)會(huì)

我們必須清楚地意識(shí)到，減產(chǎn)時(shí)的改善效果，在增產(chǎn)時(shí)會(huì)有大幅的回饋，因此“要認(rèn)識(shí)到減產(chǎn)時(shí)正是改善的好機(jī)會(huì)，努力把平日沒(méi)有辦法做的事情也一并完成”。正是這個(gè)時(shí)候可以看出不同管理者之間的能力高低。

減產(chǎn)時(shí)就可以看出，誰(shuí)是真正在做事的管理者。減產(chǎn)時(shí)努力程度的差異，在對(duì)應(yīng)增產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)力反彈的力道也將全然不同。減產(chǎn)時(shí)的努力，杠桿效果非常大！

大幅減產(chǎn)的時(shí)候，最適合用來(lái)完成平日想做卻沒(méi)辦法做的事情。這的確是千載難逢的好機(jī)會(huì)。有些經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有留意到此機(jī)會(huì)，而讓它悄悄溜走，有些則能活用此機(jī)會(huì)并加以行動(dòng)，兩者會(huì)在經(jīng)營(yíng)上呈現(xiàn)出很大的不同。

但要如何活用呢？如果將多余人力集中起來(lái)，可以調(diào)查資金的動(dòng)向如何、還有多少資金的賬單未處理、有哪些外包的工作。

有些事放著不做也許沒(méi)有關(guān)系，非做不可的事自然會(huì)有人來(lái)催促。從非做不可的事情開(kāi)始調(diào)查，考慮有沒(méi)有其他方法，原來(lái)外包的工作，能不能充分利用好富余的人力自己來(lái)生產(chǎn)。做了之后，再檢討費(fèi)用成本與原來(lái)外包的成本金額是否一致。

對(duì)有長(zhǎng)久歷史的公司來(lái)說(shuō)，這樣的改變一定會(huì)帶來(lái)很大效果。如果這么做，多余人力將不再是“多余”人員，而會(huì)成為能增加價(jià)值的“成果＂人員。在大減產(chǎn)期間，先以多余人力來(lái)做以上的事情，借此更能了解外包工作的內(nèi)容，也能了解估價(jià)單的正確性，然后在下一次的外包業(yè)務(wù)時(shí)，可以有更多的正確判斷。

另外，雖說(shuō)這些“成果”（多余）人員之后會(huì)回到生產(chǎn)線，但因?yàn)橛兄谱鞴ぞ?、裝置的經(jīng)驗(yàn)，所以可以利用他們自己在現(xiàn)場(chǎng)的空余時(shí)間，自行制作所需要使用的簡(jiǎn)單裝置，而加速現(xiàn)場(chǎng)的改善速度。

這就是“因禍得福”，甚至“因禍得人才”的做法。

綜上所述，減產(chǎn)并不是意味著生產(chǎn)效率要降低，我們一方面要打造適應(yīng)產(chǎn)量波動(dòng)的柔性生產(chǎn)模式，也要充分利用好減產(chǎn)的時(shí)機(jī)進(jìn)行改善和調(diào)整，一個(gè)能在減產(chǎn)時(shí)持續(xù)提高效率的管理者，才是真正的高手。

產(chǎn)量減少就意味著生產(chǎn)效率要降低嗎

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