目的和范圍
1，建立XX公司六西格瑪先進管理理念，逐步推廣六西格瑪管理。
2，推動公司可持續(xù)發(fā)展，逐步形成六西格瑪文化，使公司部門合作更加順暢、競爭力提升、收益增加。
3，培養(yǎng)一批掌握先進品質(zhì)理念、方法和工具的骨干人員，使公司解決問題的水平整體提高。
4，改進質(zhì)量，降低公司成本、提升流程效率、提高客戶滿意度。
范圍：適用于XX公司各事業(yè)及生產(chǎn)部。
六西格瑪?shù)慕M織構(gòu)架和職責
職責：
MBB(Master Black Belt\黑帶大師):
- 負責確認公司六西格碼管理的開展計劃和項目收益及發(fā)展方向。
- 確保六西格瑪管理在公司的嚴格執(zhí)行。
- 負責公司BB人員的培養(yǎng)及能力的發(fā)展。
- 負責項目進展檢查、回顧，及關閉以符合公司的要求和需要。
BB(Black Belt\黑帶):
- 精通六西格瑪工具及其應用。
- 負責公司的綠帶培訓及優(yōu)化六西格瑪團隊的運行機能。
- 整個項目開展過程，大力支持項目擁有者和倡導者。
- 在項目開展過程中具有推動、溝通和教導作用。
Champion（倡導者）:
- 在職責范圍內(nèi)為改善項目而建立和維護廣泛的目標。
- 負責項目資源的挖掘及磋商。
- 解決團隊成員之間，或團隊外的人之間等出現(xiàn)的問題。
- 與過程擁有者一起工作，保證項目有一個穩(wěn)定的結(jié)論（保證控制計劃在改進Y上是有效的）。
- 為團隊的信譽負責任。
- 利用DMAIC工具解決日常問題。
GB(Green Belt\綠帶):
- 領導和/或參與六西格瑪項目團隊。
- 理解和應用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?/li>
- 積極履行項目開展活動及任務。
Project team(項目團隊)：
- 由項目所涉及的有關職能（如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務、管理等）人員構(gòu)成，
- 根據(jù)項目性質(zhì)和范圍確定，人數(shù)規(guī)定在由5-10人組成，并且包括對所改進的過程負有管理職責的人員和工程師、技術(shù)員等。
- 參加項目會議，與小組其他成員合作，完成會議決議項目及組長安排的工作。
經(jīng)濟效益評價小組：
- 由成本控制部經(jīng)理擔任組長，負責核算各事業(yè)部六西格瑪項目的經(jīng)濟效益。
- 負責制定、更新核算辦法、解決項目效益核算中的具體問題，并對各項目組的經(jīng)濟效益進行評審。
六西格瑪管理的戰(zhàn)略目標
1，樹立并確切落實六西格瑪管理宗旨：改進質(zhì)量,提升流程效率、經(jīng)濟效益，降低資源成本，提高客戶滿意度。
2，規(guī)劃期為二年，本期內(nèi)建立起功能完整的成熟的六西格瑪組織構(gòu)架。
3，營造六西格瑪管理法文化：各事業(yè)部開設六西格瑪管理法宣傳欄，增強企業(yè)文化，加強對立足數(shù)據(jù)事實的管理理念進行宣傳。
4，整個規(guī)劃期間確保公司完成的項目不少于九個。前期選定2～4個事業(yè)部作為六西格瑪推廣的對象.
5，各事業(yè)部內(nèi)部確定一名經(jīng)理級別以上的人員作為事業(yè)部開展各六西格瑪項目的倡導者，大力支持公司開展六西格瑪管理的各項工作，承擔起六西格瑪管理在該事業(yè)部推廣重任。
6，初期在各事業(yè)部選拔不少于兩名工程師參加六西格瑪綠帶培訓，確保六西格瑪管理在各事業(yè)部推廣的基礎,配合前期項目的開展工作，并將今后逐漸擴大培訓人員范圍。
六西格瑪項目的實施
六西格瑪項目的選擇
1，六西格瑪項目選擇的原則
A: 對業(yè)務和客戶潛在的影響力。
要對真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營的項目，能使雙方收益的項目。
B: 滿足操作層面和提高質(zhì)量目標方面。
如凈成本節(jié)約、DPMO、產(chǎn)量等，減少交易流程等。
C: 組織和技術(shù)可行性的項目。
資源是否可行，即投資回報率。項目是否太大，如太大，則可分割成幾個小項目，應適當劃定項目的范圍。
對黑帶第一個項目，因難度適中，便于工作和訓練，難度太大的項目容易造成 失敗。
D: 符合DMAIC條件的項目。
當前績效和預期或需要的績效之間有一定的差距。 不能清楚知道問題產(chǎn)生的原因。解決方案還未確定，還未產(chǎn)生最優(yōu)方案。
E: 緊急的程度。
根據(jù)客戶、市場、法律的變化，優(yōu)先考慮。
F: 改革的阻力。
先選擇能獲得相關人員充分支持的項目。
2，六西格瑪項目選擇的程序
A: 項目思路的來源：
外部來源：顧客的意見，市場的反應，競爭者的態(tài)勢，法規(guī)法令的變化等，基準分析等等。內(nèi)部來源：公司的策略，審計的結(jié)果，工作中的問題等。
B: 方式：
“自上而下”和“向下而上”的二者有機結(jié)合。即由領導層根據(jù)戰(zhàn)略和審核結(jié)果，提出粗略的六個西格馬項目，和由基層管理者根據(jù)日常工作中的需解決的難題項目相結(jié)合。
C: 程序：
需設立六西格瑪項目選擇的書面程序申請表，以使公司上下作出項目的正確選擇,相關領導確認生效實施。
在選擇六西格瑪項目中，使用此類表可減少盲目性，使六西格瑪項目的勝利完成打好良好的基礎。（附件1）
六西格瑪培訓：
1，培訓對象:
組長、科長級別以上人員，必須先后參加過六西格瑪綠帶培訓。
培訓方式：進行培訓+項目輔導的形式，每位綠帶必須至少參與過一個項目。
2，教材的制定：
制定一套適合本公司的六西格瑪綠帶培訓教材，立足于公司的現(xiàn)階段情況，符合公司的長遠利益及發(fā)展目標。
六西格瑪項目經(jīng)濟效益核算辦法
1，組織:
成本控制部成立六西格瑪項目經(jīng)濟效益評價小組，負責制定核算辦法、解決項目效益核算中的具體問題，并對各項目組的經(jīng)濟效益進行評審。
組長：成本控制部經(jīng)理
2，職責：
2.1 效益評價小組組長負責統(tǒng)籌核算六西格瑪項目的經(jīng)濟效益。
2.2 六西格瑪項目組負責提供與項目經(jīng)濟效益核算有關的數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的真實可靠；在項目立項時對項目經(jīng)濟效益進行預測。
3，原則
3.1 六西格瑪項目財務評價應遵循財務謹慎性原則。原則上只核算直接經(jīng)濟效益，收益不得重復計算。
對潛在、遠期的收益，只有在可以提供確實數(shù)據(jù)情況下，才可予以確認，但要在項目立項和驗收報告中進行定性描述；
3.2 項目直接經(jīng)濟效益=項目實施后節(jié)約的成本（增加的收入）-項目實施增加的成本；
3.3 項目實施后節(jié)約的成本是指與被評價項目直接相關的、能夠以具體金額衡量的日常性成本節(jié)約（項目完成后持續(xù)發(fā)生的），包括節(jié)約的材料成本、人工成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本；
增加的收入是指因?qū)嵤┰擁椖慷鴰礓N售收入及其它收入的增加；
項目實施增加的成本是指與被評價項目直接相關的，能夠以具體金額衡量的一次性投入，項目完成后不再發(fā)生，包括投入的設備、工具及儀器儀表、項目組投入的人工成本和相關費用以及日常運行投入，包括因?qū)嵤┰擁椖啃柙谌粘＿\行中增加的材料、人工和相關費用。
3.4 項目效益核算定期進行
立項時由項目組進行效益預測，預測一年的效益及項目生命周期的總效益；項目周期少于一年按實際生命周期計算。經(jīng)濟效益評價小組只對預測的計算方法進行指導，不對計算數(shù)據(jù)進行確認。
項目完成后由經(jīng)濟效益評價小組核算一年實際效益，并對項目生命周期的總效益進行預測。
3.5 對項目生命周期的總效益進行預測時，項目新增投入的固定資產(chǎn)按原值計算；對一定時間（三個月或一年或其它）經(jīng)濟效益進行預測或核算時，投入的固定資產(chǎn)按折舊費計入，折舊期限等于項目生命周期，但最長不超過3年。
4，核算流程
立項→效益預測→預測方法確認→項目完成→實際效益核算→項目評價→結(jié)束
5，核算過程
5.1 六西格瑪項目組提供項目介紹及核算所需數(shù)據(jù)：（附件2）
表中數(shù)據(jù)由6σ項目組根據(jù)項目實際情況填寫，由本項目黑帶和倡導者簽字后報經(jīng)濟效益核算小組。
5.2 項目經(jīng)濟效益核算小組根據(jù)六西格瑪項目組提交的基本數(shù)據(jù)，進行審核后核算項目直接經(jīng)濟效益，一周內(nèi)將核算表結(jié)果反饋項目組。如基本數(shù)據(jù)無法審查，效益小組可不出具項目經(jīng)濟效益意見。（附件3）
---單位人工成本，按研發(fā)類45元/小時、管理類35元/小時、職工12元/小時；
---故障成本，包括可修復不良品的修復成本和不可修復不良品的制造成本（包括重復檢驗成本）；
---節(jié)約的成本=原有水平下的實際或設計總成本（制造成本+故障成本）-改進后的實際或設計總成本（制造成本+故障成本）；
---項目投入，指因?qū)嵤┰擁椖慷黾拥囊淮涡酝度耄ㄔO備（固定資產(chǎn)及購買的軟件設備等）、人工（項目組人員直接投入的人工成本）及其它相關費用（培訓、差旅、交通等）；
---項目凈收益=項目節(jié)約的成本-項目增加的成本。
5.3 六西格瑪項目經(jīng)濟效益評價小組按照六西格瑪推廣小組的要求，定期對各事業(yè)部的六西格瑪項目進行評審。（附件4、5）
