朋友是一位企二代，家有一個規(guī)模不小的公司，在基層歷練了幾年以后，已經(jīng)逐步開始全面接管公司。在基層歷練過程中，他發(fā)現(xiàn)了一個非常突出的問題，就是員工們都不愿意出差，這導致與客戶的對接往往都不是很及時，不管是前期的市場資訊還是后期的服務質(zhì)量都有所脫節(jié)，給公司的口碑和效益都帶來了一定的負面影響。為了減少這種脫節(jié)現(xiàn)象，領導們只好不斷地把員工往外趕，最后搞得大家都怨聲載道。為什么不愿意出差，朋友經(jīng)過深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)原因非常清晰，那就是報銷難。員工出差回來報銷，短則一個星期，長則一個月都有可能，平均報銷周期在20天左右。出差本來就辛苦，結(jié)果自己墊了差旅費回來報銷又這么難，員工自然就不愿意出去了。
朋友作為二代要接管公司就要立威，立威的手段無非不過2種，即大棒加面包。大棒是要向各級管理層展現(xiàn)出自己的強硬手段，對一些不服的刺頭給予打壓；面包則是要給員工解決一些實際困難，提升員工的滿意度。朋友于是就選擇了幫員工解決報銷難的這個問題，希望通過解決員工的這個實際困難讓公司展現(xiàn)出新的氣象，同時又能強化公司的市場關(guān)系，而且相對來說這個問題相比其他復雜的業(yè)務問題，解決起來也會簡單一點。但是他顯然是低估了這個問題，幾個月過去報銷周期雖然略有縮短，但是離大家期望的卻依然很遠。在這期間，朋友確實也做了很多的努力，首先他發(fā)現(xiàn)公司明明有線上審批流程，但是財務工作方式老派，依然要求各級審批領導都在發(fā)票上面簽字。找過領導簽字的都知道，領導一般都很忙，找三四次都不在辦公室是很常見的事，萬一遇到領導出差，等上十天半個月也不奇怪。
于是朋友下令取消線下簽字，只要線上審批流程通過就行，這么一來線下找領導簽字的困難解決了，但是線上的困難卻依然無解，那就是線上審批依然比較慢，很多領導依然是拖了好幾天不簽。為此朋又發(fā)布了行政命令，要求報銷審批節(jié)點不超過24小時，否則就考核。但這次他的命令卻不好使了，因為各級審批人員都有自己延期的正當理由。財務人員說，每個月總有那么幾天忙著做賬開票，加班都做不完，哪有時間來給你們審核報銷；業(yè)務領導說，我出差在客戶那邊，白天開會晚上陪吃陪喝，回到酒店都昏昏沉沉了，別的業(yè)務流程能處理就不錯了，報銷這些小時就回來以后再說吧。大家說的都有道理，事情就這么僵在了那里。我一聽就明白，這就是典型的流程問題，于是就讓朋友把他們相關(guān)人員喊到一起討論這個流程的設計。我先看了一眼整個流程的節(jié)點：報銷發(fā)起人→部門領導審核→會計審核→財務總監(jiān)審核→總經(jīng)理批準→出納執(zhí)行打款。乍一看并沒有太多問題，和絕大部分公司的報銷流程都差不多。
我先問了大家一個問題：“你們覺得這個流程的客戶是誰？換句話說就是這個流程是為了誰服務的？”大家先是一愣，然后有人試探性地回答：“報銷的那個人？”語氣帶著意思不確定，明顯之前大家并沒有想過這個問題。“沒錯，流程的顧客就是報銷者，所以我們在流程設計的時候，就要充分考慮顧客的需求，那你們覺得報銷者的訴求是什么？”我接著問。“第一時間拿到報銷款！”這次大家的答案就明確了很多。“非常好，所以我們設計流程就是盡可能要讓報銷者盡快拿到報銷款，但是今天員工都抱怨報銷太慢，大家覺得是什么原因？”我接著問。“領導審批時間太長了唄。”大家異口同聲。
“看來大家對此都很清楚，那我想問一下，今天我們這個流程需要4個人審批，部門領導、會計、財務總監(jiān)、總經(jīng)理，大家覺得真的有這個必要嗎？”這時候打擊的意見產(chǎn)生了分歧，有的覺得有必要，有些覺得總經(jīng)理可能沒必要。我接著說：“在我看來，真正需要審核其實只要這名會計就行了，其他人都沒有必要。要判斷有沒有必要其實也非常簡單，我們只要問一問，每個節(jié)點上的領導審核什么，就知道了。我們先來看看部門經(jīng)理為什么要審核，誰能回答我？”“部門經(jīng)理主要是為了確定員工的出差真實性。”還是財務總監(jiān)回答，這個流程當初應該就是他設計的。“據(jù)我了解你們出差之前有申請流程，直接關(guān)聯(lián)上不就行了，這個明明依靠系統(tǒng)設計就能完成的事情，為什么還要讓部門領導來確認。”我接著問。“那也不完全是這樣，部門領導還需要確認員工出差的質(zhì)量，有沒有按要求提交出差報告，否則也不允許報銷。”財務總監(jiān)接著補充。
“出差質(zhì)量有瑕疵就可以不給報銷嗎？這合理合法嗎？員工報銷的是因為因公出差產(chǎn)生的費用，至于出差效果那屬于工作績效，是不是用績效考核來管理更合適？”財務總監(jiān)聽完沒有再反駁，于是我接著說：“好，我們再來看看總經(jīng)理這個角色，剛才大家對總經(jīng)理要不要審核，好像爭議比較大，那么誰能告訴我總經(jīng)理到底需要審核什么？”大家議論紛紛，但是沒人能回答具體審什么，最后還是財務總監(jiān)開口：“這是公司制度規(guī)定的，報銷必須要經(jīng)過總經(jīng)理，哪怕是一分錢也要經(jīng)過他，主要也是考慮控制風險吧。”“那總經(jīng)理點一下鼠標風險就能降低嗎？總經(jīng)理難道還要去算一下某個員工差旅費算得對不對嗎？如果他不會去算，那他又降低了什么風險呢？”這一下包括財務總監(jiān)在內(nèi)都不做聲了，我接著補充：“其實讓總經(jīng)理審核，只不過是讓領導來分擔責任罷了，萬一將來出了問題，我們可以說，這不是總經(jīng)理都已經(jīng)批準了，但這對于風險本身根本一點幫助都沒有，總經(jīng)理也不可能花精力在這種事情上。其實這個流程只需要會計審核就行，財務總監(jiān)如果覺得自己有必要復核再把一道關(guān)那就保留，但其他領導根本就不需要審批，而總經(jīng)理與業(yè)務部門領導，往往又是最難找到人的，你們把這些沒有必要又很難找到人的領導都拉進流程里面來審核，才是導致報銷慢的根本原因。如果把他們?nèi)サ?，風險不會上升，效率立馬可以得到大幅度的提升，大家覺得是不是這個道理，有沒有不認可的？”大家沒有說話，但有一些領導已經(jīng)開始點頭表示認同，我看火候剛好，于是開始趁熱打鐵拋出了一個更大膽地思路：“剛才我說的我看大家都沒有反對，說明我們已經(jīng)初步達成了共識，那么接下來我還有一個大膽地想法，大家覺得有沒有可能我們的員工只要一提交報銷單，就直接到出納那邊付錢，中間都不需要審批？”“那怎么可能？風險誰來控制？”財務總監(jiān)立馬跳出來反對。“劉總你先別急著否定，我們就是開放式地討論一下，而且這也不是我自己天馬行空想出來的理論，而是外面一些公司已經(jīng)在執(zhí)行的報銷方式，我想先問一下，你們平時在審核時駁回的報銷單大概占比多少？”我笑著說。“平常倒不多，不到5%吧。”會計回答。“這些被被退回去的都是故意瞞報多報嗎？”我追問。“那倒沒有，一般都是新人不熟悉報銷流程，填制不規(guī)范退回去的。”“好的，那我是不是可以這么理解，其實你們?nèi)粘Ｓ?5%的報銷審批都是在浪費時間，根本不需要審核，如果你們對新員工培訓到位的話，那甚至有可能99%的審批都是浪費時間。”
“那你不能這么說，就是因為我們審核他們提交的時候才會小心翼翼，一旦我們不審核，大家肯定就亂來了，這個風險完全不可控，你說的根本不現(xiàn)實。”財務總監(jiān)立馬反駁道。我聽完一笑，不緊不慢地解釋道：“沒錯，這就是目前我們建立流程的基本邏輯，是基于不信任而建立的，我們不信任我們的員工，所以需要事先進行大量的監(jiān)督。但是，有沒有可能我們可以基于對員工的信任來建立這個流程呢？我們相信絕大部分員工都是有職業(yè)道德不會弄虛作假的，那只要他們提交了報銷，我們就直接把錢給他們。當然這里面會有風險，我們可以通過抽查的方式來控制，根據(jù)抽查的結(jié)果，來對員工進行信用分級，信用分越高的員工抽查比例越低，信用分越低的員工抽查比例就越高，這跟你們對信用好的客戶能多賒賬，信用不好的客戶要求款到發(fā)貨一樣。并且信用分跟員工晉升掛鉤，進一步加強大家對自身信用的重視，對于弄虛作假者，再保留法律追究的責任。這樣一來是不是既能提升報銷效率，又能保持風險可控，還可以降低審核人員的工作量，一舉多得？”“那萬一有員工惡意報銷一通跑路了怎么辦？”財務總監(jiān)又問。雖然表面上看財務總監(jiān)問這個問題仍然是在質(zhì)疑這種方式，但我明白他其實已經(jīng)在用我的邏輯思考問題，于是我笑著回答：“這是一個非常好的問題，我們可以進一步細化完善我們的流程來規(guī)避風險，例如我們可以設定一個額度，3000也好，5000也罷，大家可以根據(jù)實際情況來定，超過這個額度流程就變成了先審批后打錢，沒超過就可以直接打錢。”“那如果一個分多次進行報銷呢，一天內(nèi)提交了10次，幾萬塊錢就直接出去了。”又有人問道。“那還不簡單，規(guī)定每天的報銷頻次不就行了，每周只能免審批報銷一次，超出就要先審批。”還沒等我回答，就有另外一個人出來搶答，看來大家是正式進入狀態(tài)了，已經(jīng)開始討論優(yōu)化這個流程了。很快大家你一言我一語，就把流程框架梳理得清清楚楚，最后定出來的流程如下：報銷者提交→出納付款打錢→會計審核→財務總監(jiān)審核。然后為了控制風險，財務總監(jiān)決定前期還是要100%審核，但是因為改成了事后審核，員工依然可以第一時間拿到拿到報銷款。同時報銷流程要求和出差流程進行關(guān)聯(lián)，避免出現(xiàn)真實性虛報，又將單筆金額控制在5000以內(nèi)，避免數(shù)額虛報帶來的風險。這個困擾朋友許久的問題，通過這樣簡單的流程優(yōu)化，就得到了妥善的解決。
為什么我們的流程總是做不好
我們在很多的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)基層員工一聽流程就煩，甚至想要罵人，認為那就是一堆不干活的人，專門弄出來一套東西來為難干活的人，借此體現(xiàn)自己的價值。而在管理層那邊，又總是容易聽到另一種說辭，認為員工能力素質(zhì)不行，總喜歡不按流程違規(guī)操作，導致公司管理兩層皮，企業(yè)管理能力與效率一直上不去。
出現(xiàn)這種問題，最常見原因大致有以下3個：1.搞不清流程的服務者。太多的企業(yè)在流程設計的過程中，總是關(guān)注領導想要什么，錯把領導當成服務對象，卻忽略了流程真正的使用者（一線業(yè)務人員）他們想要什么。這就導致很多流程在設計出來以后發(fā)現(xiàn)領導看了很滿意，但是一線業(yè)務人員操作起來卻十分復雜，銷售人員好不容易拉來業(yè)務，結(jié)果內(nèi)部一堆流程評審下來以后，客戶早就等不及跑了。就像前面提到的報銷流程，對于報銷人來說自然是希望越快越好，但對于財務總監(jiān)這樣的領導來說就是風險越小越好，拉上越多的領導審批他認為風險就越低，這時候如果按著領導的思路來，那一定就會造成之前那樣保險難、員工不愿意出差的情況。所以我們在流程設計之初，一定要充分考慮流程的使用者，他們到底需要什么，一定要圍繞著他們的需求來策劃。2.依賴增加人為審批來控制風險。流程很大程度上是為了讓業(yè)務合規(guī)，控制企業(yè)風險，這當然沒有錯，但是如何控制風險，方法選擇就很重要。舉一個非常簡單的例子，就是采購的定價流程，公司都擔心采購吃回扣價格報高，于是每次定價以后都要經(jīng)過成本會計來審核，成本會計收到報價后經(jīng)過一大通計算最后給出一個意見，經(jīng)常需要多輪協(xié)商，流程退來退去。但是我們試想一下，是不是可以讓成本會計的工作提前，在采購定價之前先根據(jù)市場行情計算出一個標準成本價，只要采購談的價格在標準成本一定的偏差范圍內(nèi)就給予認可，那后面審批過程中扯皮的過程是不是就可以避免了。所以在流程設計過程中，對于每一個增加的審批節(jié)點，我們都要問一問，需要這個節(jié)點審什么，能不能通過過程要求去替代。
控制風險最好的手段往往不是增加領導的審批節(jié)點，而是把規(guī)范要求融合到業(yè)務流程的過程當中去，形成標準的輸入、輸出，自然而然就控制了風險，減少了來回扯皮的過程。3.企圖一勞永逸一成不變。尤為老師舉過一個非常精妙的例子，公司流程就像人穿的衣服，隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化也應該發(fā)生變化。市場環(huán)境變化了，就像一個人從夏天到了冬天，若還是穿個T恤就會感冒；內(nèi)部規(guī)模增長了，就像一個孩子長大了，再穿童裝就會穿不上一樣。
很多企業(yè)企圖通過一次改革、一次咨詢就一勞永逸地解決所有問題，是不現(xiàn)實的。所以，當越來越多的員工開始反感流程的時候，我們就需要重新審視流程的適用性。
所在最后
流程聽上去好像很高大上，但其實一點也不復雜，因為無論有沒有流程，事情總是要做的。所謂流程，不過是利用眾人的智慧，搞清楚一件事情應該怎么做，然后把做事的方法固定下來，后面大家都跟著這種最優(yōu)的方法操作罷了。只要我們在流程設計的時候能夠充分思考前面的3個問題，那么我們最終設計出來的流程，一定不會跑偏。
