導語
8月22日，任正非在華為內(nèi)部論壇提出：“華為要把活下來作為最主要綱領，邊緣業(yè)務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”此消息一出，行業(yè)內(nèi)瞬間震動。
任正非強調，在全球經(jīng)濟波動、市場環(huán)境日趨復雜的當下，企業(yè)應該保證增長質量而不是數(shù)量，調整經(jīng)營戰(zhàn)略，為渡過寒冬做好準備。
面對空前的挑戰(zhàn)，企業(yè)提高自身抗風險能力與組織韌性刻不容緩。而縱觀那些在無數(shù)次經(jīng)濟周期中仍能保持基業(yè)長青的企業(yè)，靈活的危機管理戰(zhàn)略、堅韌的組織文化也正是他們的制勝之法。
在《韌性》中，開創(chuàng)性地將心理學與組織行為學相結合，為企業(yè)管理者提供了一套切實可行的“韌性”系統(tǒng)。本文提取了書中最精華的1個模型與10種辦法，幫助企業(yè)在鍛造組織韌性，在逆境中行穩(wěn)致遠。
1
1個模型 建構組織韌性
從定義上說，組織韌性，是一個組織為了生存和持續(xù)發(fā)展乃至繁榮從而不斷預測、準備、應對和適應日益加劇的變化和突發(fā)破壞性干擾的能力。組織韌性在商業(yè)模型中有三個核心功能。
1.一是要運營的韌性。包括產(chǎn)品、工藝流程等方面的迭代升級。
2.二是供應鏈韌性。據(jù)2021《全球組織韌性研究》中提到，受新冠影響全球88%的企業(yè)或多或少都經(jīng)歷過供應鏈中斷危機。
3.三是信息韌性。包括實體、知識產(chǎn)權等方面。我們需要提升組織韌性，來賦能企業(yè)應對不確定性的能力。
企業(yè)常常被視作一個生命體被進行韌性分析，加之從員工角度看，企業(yè)又是一個獨立客體。因此組織韌性并非個體成員韌性的簡單疊加，而是個體通過深層連接以整合的能力。據(jù)此，張曉萌教授在書中提出了組織韌性的“共識—共事—共情”三階段模型，而各階段需要分別落實不同的需求。
1.共識，指人與人、團隊與團隊、職級與職能團隊之間的溝通機制。
2.共事，指以業(yè)務模式、流程、機制和方法來達成目標的激勵機制。
3.共情，指員工和企業(yè)在專業(yè)主義等價值觀層面一致性的信任機制。
以小米為例，作為一家智能制造領先的企業(yè)，小米擁有小米社區(qū)、MIUI論壇等機制，縮減了溝通成本、優(yōu)化了管理效率，營造出人性化的“共識”；而從“共事”角度來看，小米堅持同工同酬、推行股權激勵，用溝通、培訓等方式建立良好的激勵機制；在價值觀“共情”上，小米堅持要讓每個人都能享受科技的樂趣，堅持做性價比產(chǎn)品，使得員工和用戶支持其“共情”。
“共識—共事—共情”模型，為我們提供了一條從個人韌性到組織韌性的有效路徑。自我韌性提升中的自我認知、持續(xù)小贏和熱愛專注被轉化為共識、共事和共情，成為企業(yè)提高韌性的有力抓手。通過這三階段韌性分析，我們能找出組織韌性的不足與優(yōu)化的方向。
2
5個辦法 塑造韌性人才
想要打好組織韌性的“地基”，就必須要從研究員工、賦能員工與打造人才入手。根據(jù)“共識—共事—共情”組織韌性模型，張曉萌教授在多個行業(yè)的調研都發(fā)現(xiàn)了一個共性，不少企業(yè)從生命周期看已經(jīng)盛年，但組織發(fā)展階段仍有“青春期煩惱”：企業(yè)目標模糊、戰(zhàn)略迷失、新老融合等。于是，《韌性》書中提出了了打造人才韌性的5大方法，從共識、共事和共情角度給予改善建議。
1.戰(zhàn)略同頻
調研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)高管對對自身的戰(zhàn)略原理、問題以及導向非常模糊，使得向下傳導的能量逐級遞減。
從共識角度看，一把手和高管溝通不充分約等于沒有戰(zhàn)略（甚至有高管稱“我們農(nóng)民洗腳上田不用想那么遠”）；從共事角度看，戰(zhàn)略分解和打法之間缺乏連接，高管只是執(zhí)行的戰(zhàn)略，往往“雷聲大，雨點小”；從共情角度看，戰(zhàn)略制定聚焦短期業(yè)績而非長期主義，老板不信任高管的想法和意見，缺乏共同的愿景。
基于此，戰(zhàn)略同頻是幫扶企業(yè)打造韌性人才的第一要務，在核心層建立定期深入的溝通機制，戰(zhàn)略制定與方案執(zhí)行有機結合，才能實現(xiàn)對人才的長期激勵。
2.人才引入
不少企業(yè)領導者鐘愛“空降兵”，空降人才或許短期內(nèi)能幫助實現(xiàn)業(yè)務拓展，但并不一定有利于延長企業(yè)的生命周期。
從共識角度看，某些空降人才很難躬身投入新項目，往往帶有慣性思維；而共事時，他們還容易遭遇體系打法不兼容問題，而導致磨合鏈路加長，無法與團隊成員迅速達成共識。
人才引入固然是一項好戰(zhàn)略，但管理者必須明白其中的界限與方法。一個企業(yè)想塑造自身韌性，就必須使得內(nèi)部人員管理規(guī)范化、常態(tài)化，清晰界定權責以避免價值偏差。在幫助新人才融入與適應的同時，不打壓老員工的積極性。從共識、共事、共情三個方面深化每一次的團隊協(xié)作。
3.高潛打造
而與引入新人才相應的，老員工的激勵也不能忽視。老員工對企業(yè)擁有較高的忠誠度和認同度，但同時會遇到業(yè)務能力提升與認知上的瓶頸。因此如何長期持續(xù)地賦能老員工，使其與企業(yè)共同成長是人才韌性的第三大問題。
從共識角度看，老員工組成的核心團隊，會出現(xiàn)階段性缺乏創(chuàng)新力的問題，不能與企業(yè)發(fā)展的速度協(xié)同；而企業(yè)在此時招募的新業(yè)務團隊，如果沒有有效的激勵與培養(yǎng)機制，就無法滿足“共事”條件，承擔不了創(chuàng)新的責任；最終形成的局面，使得領導者不得不親自出任高管教練，HR團隊職能被架空，企業(yè)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)化的人才管理機制，“高潛力”人才依舊會不斷流失。
由此不難看出，企業(yè)應將高潛人才的發(fā)掘和培養(yǎng)列為人力資源管理的優(yōu)先原則，而不應首先界定員工的新老程度，且不因此對員工的創(chuàng)新能力產(chǎn)生思維定勢。領導者應處理好授權和督導的關系，為新老業(yè)務團隊同時建立防火墻，為高潛培養(yǎng)做好時間、精力和情感（信任）投入的充分準備，以此完成韌性人才培養(yǎng)的閉環(huán)。
4.梯隊建設
在處理好新老團隊的交互關系后，還應關注組織內(nèi)部的梯隊建設。部分企業(yè)的人才選用預留機制亟需完善。在企業(yè)團隊中，老員工掌握了業(yè)務核心知識與實踐經(jīng)驗，如果缺乏總結與經(jīng)驗傳承，一旦核心員工離職，從實踐中總結出來的“隱性知識”就會明顯斷檔。
從共識角度看，員工普遍認為人才培養(yǎng)體系是老板的事情，人才短缺又沒有自主培養(yǎng)體系是普遍現(xiàn)象；從共事角度看，基層流失率高企，老員工成中流砥柱；從共情角度看，師徒制因師傅擔心徒弟自立門戶而在傳授時束手束腳。
因此企業(yè)人才韌性的打造，還需要注重梯隊建設。人才儲備和培養(yǎng)應成為所有層級管理者的任務。企業(yè)內(nèi)部需優(yōu)化知識經(jīng)驗，建立高效的學習系統(tǒng)，通過多種形式激勵老帶新傳承，關注全體員工，特別是年輕一輩的職業(yè)發(fā)展。
5.企業(yè)文化
一個企業(yè)自上而下的精神面貌體現(xiàn)著它的企業(yè)文化。然而擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)實屬罕見，這是因為大多數(shù)企業(yè)的文化，都成為了老板的個人文化。領導者應意識到需要提升文化的包容性和激勵作用，以提前預備未來的擴張。
從共識角度看，多數(shù)企業(yè)的使命愿景往往停在紙上，長期缺位；從共事角度看，企業(yè)文化會影響團隊效能，良好的文化能提升員工的工作狀態(tài)和表現(xiàn)；從共情角度看，企業(yè)文化不應當是個人精神，而應該是一種觀念上的認同感，這需要管理者將員工的共同利益擺在第一位。
因此，打造組織人才韌性的最后一個要點是優(yōu)化企業(yè)文化，使其全面、長期地保障員工的能動性。針對這點，張曉萌教授建議企業(yè)應該依據(jù)自身發(fā)展史進行組織文化梳理，將企業(yè)文化融匯于員工考核與激勵標準中，讓各級員工都有經(jīng)營者意識，提供激發(fā)心理共鳴的員工關懷和公益活動。
3
5種觀點 創(chuàng)韌性領導力
沒有將帥，再好的員工都是群龍無首。
書中提到，根據(jù)對企業(yè)家的跟蹤調研，大部分在不確定因素下依舊保持堅挺的企業(yè)，都在“非實體資產(chǎn)”上個保有了頑強的韌性——包括員工、客戶、品牌和組織能力。而這些“非實體資產(chǎn)”的運維與管理，都不是一個精密的計算系統(tǒng)，或者某樣尖端的科技手段可以解決的。他們需要某種情感價值的維系，落到實處來講，就是“共識-共事-共情”系統(tǒng)。
因此，打造組織韌性的另一層面，是優(yōu)化管理者的領導力。有“韌性”的管理者，能在危機中集思廣益、快速應變，在做出決策后上下同語、團結一心，以此將“共識、共事、共情”的韌性文化傳導到企業(yè)的每一個角落。
打造組織韌性是日積月累的“內(nèi)功”，更要求領導者在復雜的決策中具備多元化的視角?！俄g性》書中提供了5種幫助管理者建立“韌性領導力”的方法。
1. 領導者應成為打造韌性文化的第一人。
組織韌性不完全取決于高韌性的領導者或員工，但在人才層面需發(fā)揮高韌性個人的傳導和引領作用。企業(yè)管理者應定期、持續(xù)準確地就員工的職業(yè)前景進行溝通，傾聽反饋，提供“確定感”緩解壓力。
2. 企業(yè)價值賦能員工發(fā)展
為應對危機，企業(yè)在戰(zhàn)略層面應“志存高遠”，以更快的變革推動轉型升級。領導者此時的任務是進一步明確企業(yè)對于客戶、行業(yè)與員工的核心價值所在。使命和愿景不能只停留在字面上，管理者必須要使其和員工的職業(yè)發(fā)展有機契合，否則就有“畫大餅”之嫌。
3. 用權衡目標代替取舍
不確定環(huán)境下，許多企業(yè)面臨增長與轉型同步進行的狀況。大部分企業(yè)把這視作難上加難，但高韌性企業(yè)，則能夠在多元目標之間進行靈活的調整和平衡，而不是簡單地進行取舍。
這要求企業(yè)管理者進行多維戰(zhàn)略的組合，根據(jù)外部環(huán)境的變化快速反應，主動地預防、行動、優(yōu)化與創(chuàng)新。
4. 情境化戰(zhàn)略收集不同意見
在瞬息萬變的環(huán)境中，經(jīng)驗和慣性可能成為桎梏，新生代員工的洞察可以幫助決策層打開思維。這要求領導層在制定戰(zhàn)略時，更加“情境化”，在各種極端情境下模擬業(yè)務測試，涵蓋不同層級、不同職能員工的視角。以此從不同代際、不同工作經(jīng)驗的員工中提取不同的反饋，并通過復盤整合為全面的戰(zhàn)略經(jīng)驗。
5. 將韌性作為長期戰(zhàn)略
韌性的打造永遠在進行時，需要長期戰(zhàn)略定力。高韌性不是終點，而是一種持續(xù)存在的狀態(tài)。一個有韌性的組織不是單指企業(yè)能夠度過危機、恢復正常，而是企業(yè)能夠隨著環(huán)境的變化而轉型。這要求領導者，將新的態(tài)度、信念、敏捷性和變化的組織架構不斷植入企業(yè)的 DNA，從而推動組織快速迭代和發(fā)展。
4
結語
誠然，正如任正非所說，大量企業(yè)需要做好進入寒冬的準備。但這并不意味著是一個悲觀的信號。對于企業(yè)來說，營商環(huán)境本身就在隨著科技革命與社會的不斷發(fā)展而持續(xù)變化。“韌性優(yōu)”勢必成為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略。
“韌性”雖然是傳統(tǒng)意義上的心理概念，但個人作為社會最小的單元，是企業(yè)最重要的資源，尤其是在焦慮彌漫的不確定環(huán)境下，個人韌性的提升能夠有效促進組織韌性的構建。因此，以人為本去提升組織能力，并營造文化和價值觀正是提升組織韌性的底層邏輯。
“寒氣”雖然彌漫，但凜冬終將過去。無論是企業(yè)、組織還是個人，都能夠用“韌性”協(xié)助自身，攻克時艱，溫暖的春天就在不遠的將來。
