情境領導模式（Situational Leadership model），又稱情境領導理論（Situational leadership theory，簡稱SLT）、情景領導理論。
保羅·赫塞（Paul Hersey）博士在20世紀60年代率先提出了“情境領導模式”理論。1969年，他編著了《情境領導》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達百萬冊。之后，赫塞博士又組織了“領導力研究中心”，不斷深入研究并完善該理論。“情境領導模式”理論認為我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。
“情境領導”模式：在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變領導和管理的方式。管理的重點在于領導者自身。
“情境領導模式”一經(jīng)提出即受到了企業(yè)界的大力追捧，熱度一直持續(xù)到今天，在近四十年的發(fā)展過程中，肯尼思·布蘭查德提出了升級版的情境領導Ⅱ，令這一管理模式更適合現(xiàn)代企業(yè)的運用。
此理論一經(jīng)推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關注。1975年，保羅·赫塞創(chuàng)立了美國領導力研究中心，推出情境領導培訓課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人接受過情境領導課程培訓。該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等公司的高級經(jīng)理人的常年必選課程；此課程引入國內(nèi)后我們?yōu)橐恍┐笃髽I(yè)做了培訓，反映效果良好，大家覺得確實能學到一些方便實用的領導方法。
Paul Hersey和KennethBlanchard開發(fā)的情境領導理論（Situational leadship theory）認為：
①領導的效能取決于下屬（或雇員）接納領導者的程度。無論領導者的領導風格如何、領導行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實行為決定的。
②領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。下屬的技能、能力與意愿水平是非均質(zhì)的、多樣化的；下屬不愿意工作，往往是因為他們?nèi)狈Ρ匾募寄芎湍芰Γ蛉狈ψ孕判暮桶踩小?/span>
③領導者應對下屬的特征給予更多的關注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領導風格。例如，對于能力不足或缺乏自信的下屬與對于技術熟練、工作能力強而且充滿自信心的下屬采取不同的領導風格。
因此，這一理論是一個重視下屬的權變理論。
成熟度：對下屬特征的考察
成熟度（Maturity）是對下屬特征的一個度量。赫塞和布蘭查德將其定義為：個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。它包括兩個要素：
①工作成熟度，包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓，擁有足夠的知識和能力，經(jīng)驗豐富，能夠不需要他人指導而獨立完成工作任務。
②心理成熟度，指一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的下屬自信心強，工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵，而主要靠內(nèi)部動機的激勵。
下屬的發(fā)展階段要由兩方面來看：
工作能力——在從事某一特定目標或任務時，部屬所展現(xiàn)的相關知識和技能；
工作意愿——針對特定目標或任務時，部屬的積極性與信心。
個體成長的四個階段 赫塞和布蘭查德將下屬的成熟度劃分為由低到高的四種類型（或階段）：
第一階段：為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；下屬缺乏執(zhí)行某項任務的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執(zhí)行任務，缺乏自信心和積極性。
第二階段：為R2“沒能力，有意愿或自信”；下屬目前還缺乏完成工作任務所需的技能和能力，但他們愿意執(zhí)行必要的工作任務，具有積極性。
第三階段：為R3“有能力，沒意愿或不安”；下屬有較高的工作技能和較強的工作能力，但他們卻不愿意干領導希望他們做的工作。
第四階段：為R4“有能力，有意愿并自信”；下屬既有能力又有很高的工作意愿。
這四個連續(xù)的階段實際上是反映了一個雇員從不成熟到成熟的成長過程。當一個人剛剛接手一項陌生的工作時，出現(xiàn)第一種情況是很普遍的：他往往感覺自己處于一種無所適從的狀態(tài)，處于一種消極被動的尷尬地位。當他對工作的性質(zhì)和基本內(nèi)容獲得比較全面的了解之后，他接著就會產(chǎn)生一種很快適應和勝任工作的愿望——在這個階段，他雖然還缺乏必要的能力，但會積極主動地去提高自己。在第三個階段，一個人在長期的工作中獲得了能力與經(jīng)驗，他因此也擁有了一定的資本。這時，他可能會提出一些有利于自己職業(yè)發(fā)展的要求，尋求廣泛的參與機會，試圖在參與中體現(xiàn)自己的價值并得到組織或上級的肯定。如果這些愿望得不到滿足，他會深深陷入一種挫折感之中。當然，如果這些愿望得到滿足，他會更加努力和主動地工作。不過，這時他可能產(chǎn)生更高的要求（按馬斯洛的需求層次理論，這屬于一種自我實現(xiàn)的需求），試圖控制局面，試圖獲得獨立決策和行動的機會。
領導行為的兩個維度：
與菲德勒的分析方法基本相同。在分析領導風格時赫塞和布蘭查德也從兩個維度來進行考察：任務行為和關系行為。
指導行為——向部屬說明或示范要“做什么”、“何時做”、“如何做”，并且對工作成果提供經(jīng)常的反饋；
支持行為——贊揚、傾聽、鼓勵，以及讓部屬參與決策制定。
不同的是，赫塞和布蘭查德認為，每一維度可以有高低之分，并可以組合成四種具體的領導風格。
與員工的發(fā)展階段相對應的是四種不同的領導類型：
第一種為教練型領導，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時繼續(xù)指導員工去完成任務；
第二種為指令型領導，對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋；
第三種為支持型領導，領導者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持；
第四種為授權型領導，提供適當?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務交由員工全權負責、獨立作業(yè)。
情境領導模式
將員工的工作狀態(tài)和領導類型兩相對照，就是一個完整的情境領導模式了。四種領導型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領導者的領導型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。
使用情境領導模式可以幫助管理者理解領導與管理的差異；根據(jù)四種領導類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)員工差異化管理意識的形成.
具體情境下領導風格的確定
隨著下屬成熟水平的不斷提高，領導者可以減少對下屬活動的控制，而且還可以減少關系行為。
在員工成長的第一階段，下屬需要得到明確而具體的指導。在第二階段，領導者需要采取高任務-高關系行為；高任務行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關系行為能夠使下屬在心理上“領會”領導者的意圖，或者說能夠給下屬提高技能和能力的愿望以更大的激勵。在第三階段，領導者運用支持性、非指導性的參與風格能夠有效地滿足下屬的參與欲望，消除其現(xiàn)實的挫折感，從而向下屬提供更強的內(nèi)在激勵。在第四個階段，領導者無須做太多的事情，因為下屬既愿意又有能力完成工作任務。
任何模型，都會簡化現(xiàn)實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關系行為。但事情往往沒有這么簡單。準確使用情境領導模型，需要注意幾個有待靈活掌握并深入理解的問題。
領導的有效性問題。領導的有效性取決于領導者、被領導者、老板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構成了錯綜復雜的領導活動情景。每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。但是，領導者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領導者與被領導者之間的關系。赫塞給領導下的定義是：“領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。”按照這一定義，領導力即影響力，如果領導者不能產(chǎn)生影響，被領導者不打算服從領導者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領導的有效性主要是通過對被領導者的影響程度來實現(xiàn)的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領導活動的分析框架，使領導情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領導者好比是高明的攝影師，而簡化的領導情景模型卻好像是易于操作的傻瓜照相機，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領導情景模型更適用于理論功底不足的經(jīng)理。
人員發(fā)展與領導風格調(diào)整。情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處于不斷變化之中。領導者應該對員工的潛力有積極的假設，并幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應該隨之改變領導風格。對此，赫塞和布蘭查德在后續(xù)研究中進行了一定的修正。他們提出，領導人應通過對工作行為和關系行為的微調(diào)，來推動員工準備度的提升。對處于R1、R2準備度水平的員工，領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發(fā)展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監(jiān)督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現(xiàn)達到了領導人的預期，第二步就要增加關系行為的數(shù)量。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領導人的工作行為減少后，員工對此反應良好，才能進一步增加關系行為。在這里，領導人的關系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿意的表現(xiàn)之后才給予。對處于R3、R4準備度水平的員工，領導行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的成長，需求會發(fā)生變化，當然就需要不同的激勵方法。對低準備度水平的員工來說，增加關系行為是一種獎勵；而對于高準備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔責任的信任才是獎勵。如果領導人對高準備度員工強化關系行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進高準備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領導人的工作行為，第二步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少領導人的關系行為。在這里，高準備度員工同低準備度員工的需求恰恰相反，關系行為的減少可視為一種獎勵。
情境領導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準備度下滑，那么，領導行為就得按照上述微調(diào)過程逆向調(diào)整。這種細小的風格改變，能使領導者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預的微調(diào)，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領導人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫于情勢壓力，領導風格從授權式 S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉變到事必躬親。領導行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領導效果。
情境領導理論是對行為科學的具體運用。赫塞自己認為，對他產(chǎn)生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學家卡爾·羅吉斯（Carl R.Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學家。布蘭查德曾經(jīng)對此很形象地指出，在他們眼里，領導人和管理者，應當是職業(yè)競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。
赫塞曾經(jīng)強調(diào)，情境領導并不是一種理論，而是一種模型。所以，管理學家斯蒂芬·羅賓斯（StephenP.Robbins）曾指出，情境領導模型具有一種直覺上的感染力，它強調(diào)下屬的重要性，主張領導人可以在一定程度上彌補下屬能力和動機方面的缺陷，這是具有邏輯基礎的。然而，這個模型有著內(nèi)在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行于廣大實際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代后期，美國關島大學的弗爾南德斯（C.F.Fernandez）和圣母大學的韋奇奧（R.P.Vecchio），伊利諾伊大學的格里夫（C.L.Graeff），分別以《情境領導理論的再認識》（Situational Leadership Theory Revisited：ATest of an Across- Jobs Perspective），《情境領導理論的發(fā)展：批判性回顧》（Evolutionof Situational Leadership Theory：A Critical Review）為標題，對情境領導理論進行了質(zhì)疑和批評。
