組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的組織結(jié)構(gòu)。
不同的戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的載體，戰(zhàn)略不同組織結(jié)構(gòu)必然隨之調(diào)整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當(dāng)危險來臨就縮進(jìn)硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰(zhàn)略是當(dāng)危險來臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強(qiáng)健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實施快速奔跑的戰(zhàn)略呢？
不同的發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和能力的改變，組織結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)變革來適應(yīng)組織的發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要快速反應(yīng)來保證生存，組織結(jié)構(gòu)需要簡單，圍繞主要職能來設(shè)置部門，如果組織結(jié)構(gòu)過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會出現(xiàn)問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大，如果仍然粗略的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會缺乏相應(yīng)的能力，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響。
不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境決定了組織結(jié)構(gòu)的特征。就像沙漠的干旱和風(fēng)沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。
如果把企業(yè)視作人體，組織結(jié)構(gòu)就像是骨架，當(dāng)骨架產(chǎn)生扭曲變形的時候，人體必然會產(chǎn)生病痛，甚至?xí)鼓承┎课粺o法正常運作。因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，一定不能忘記思考問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)不適合企業(yè)。
雖然有很多關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論，但在現(xiàn)實的管理中企業(yè)仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是合適的？理論上完美的組織結(jié)構(gòu)，為何卻難以實施？如何設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)？
時刻牢記一條法則和八大原則
一條法則就是德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中所說的：沒有唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，只有普遍適用的組織原則。
組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織結(jié)構(gòu)模式。因此，只要能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運營效率，就是合適的組織結(jié)構(gòu)。且不可迷信所謂先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式，也不可照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八大原則：服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則（命令一元化原則）、分工協(xié)調(diào)原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)對等原則。這八條原則是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則，已有許多相關(guān)的論述，在此不再贅述。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的五大要素
組織設(shè)計不是一張密密麻麻的組織結(jié)構(gòu)圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能結(jié)構(gòu)”“層級結(jié)構(gòu)”“部門結(jié)構(gòu)”“職權(quán)結(jié)構(gòu)”和“管理流程”等五大要素，只有這五個方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。
（1）職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。
設(shè)計職能結(jié)構(gòu)包括兩個層次，一是基于公司關(guān)鍵價值鏈的主流程所需的一級職能設(shè)計，包括主流程的各個環(huán)節(jié)，再增加對于關(guān)鍵控制點的檢查和控制，即構(gòu)成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據(jù)；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設(shè)計，這往往是設(shè)計崗位職能的依據(jù)。
（2）層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。
一般地，管理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質(zhì)、市場環(huán)境的復(fù)雜性、公司集權(quán)程度等因素。管理層級如果過多，最直接的結(jié)果會導(dǎo)致信息失真、決策緩慢、反應(yīng)遲鈍、官僚主義嚴(yán)重，附帶的還可能會使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過高。
（3）部門結(jié)構(gòu)：部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計有三個方面，首先是依據(jù)一級職能設(shè)立部門，在設(shè)立部門的時候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調(diào)原則、最少部門原則、目標(biāo)統(tǒng)一原則、指標(biāo)均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。
其次是部門之間的橫向關(guān)系設(shè)計，部門關(guān)系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)督制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)節(jié)組織部門之間關(guān)系的重要手段，制約機(jī)制的設(shè)計就是從反面來預(yù)防部門行為偏離航向。
最后是部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計，包括部門二級職能劃分和崗位設(shè)置。崗位設(shè)置需要依照以下原則進(jìn)行：因事設(shè)崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導(dǎo)向、規(guī)范化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。
（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。
職權(quán)設(shè)計就是全面正確地處理上下級之間和同級之間的職權(quán)關(guān)系，把各類型的職權(quán)合理分配到各個層次和部門，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。
（5）管理流程：是指組織結(jié)構(gòu)不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結(jié)構(gòu)中的各個部門需要借助流程進(jìn)行有機(jī)連接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)則，部門設(shè)置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問題的重要來源。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的流程
組織設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，進(jìn)行企業(yè)組織設(shè)計時，要在總體上進(jìn)行把控，進(jìn)行系統(tǒng)縝密的全過程分析。組織設(shè)計的總體流程框架如下：
（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計前期
這一階段主要是判斷和分析當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題所在，并明確組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計的方向和目標(biāo)。
- 首先通過組織戰(zhàn)略梳理明確組織目標(biāo)，從而為組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計確定最基礎(chǔ)的原則；
- 然后通過組織外部環(huán)境分析和組織生命周期分析明確影響組織結(jié)構(gòu)的外部因素；
- 最后結(jié)合公司關(guān)鍵價值鏈和主流程的梳理，形成對組織結(jié)構(gòu)的診斷結(jié)論：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些地方已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展，需要從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。
（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中期
這一階段主要是按照前期分析的結(jié)果，遵照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計“八大原則”，對職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和管理流程進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計。
總的來說，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報關(guān)系、橫向協(xié)調(diào)關(guān)系和監(jiān)督制約關(guān)系得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結(jié)構(gòu)既能夠?qū)ν庠诃h(huán)境的變化有著自動的適應(yīng)性，又保持相對的穩(wěn)定性來保證組織業(yè)務(wù)的正常開展。
（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后期
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的后期主要是對設(shè)計方案進(jìn)行模擬運行和風(fēng)險分析，并依據(jù)企業(yè)資源能力狀況確定實施方案。
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整會帶來資源重新調(diào)配。因此，在對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案進(jìn)行模擬運行的時候，還要看到對相應(yīng)的資源調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機(jī)構(gòu)拆分對設(shè)備集中使用的效率的影響；關(guān)鍵的人力資源的拆分等。最關(guān)鍵的是要考量現(xiàn)有的人員能力是否足以支撐新的組織結(jié)構(gòu)，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設(shè)計再完美的方案仍然是一紙空文，無法得到順利實施。
