1、精益生產(chǎn)需要改變的不只是生產(chǎn), 而是整個管理
自從2007年初步接觸到TPS,我們工廠致力精益生產(chǎn)的推行與實施快3年了。從對5S的照抄,到理解、實現(xiàn), 再到單元生產(chǎn)與單件流的實現(xiàn)……從剛開始凌亂的點滴改善,到現(xiàn)在系統(tǒng)化、流程化的改善。精益生產(chǎn)所帶來的決非是生產(chǎn)方式的沖擊與改變,而是整個管理流程的重新思考與變革。在這當(dāng)中,我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過好幾次精益生產(chǎn)的交流后,發(fā)現(xiàn)不僅我們有這樣的困惑,幾乎所有的公司都有這樣的困惑,為什么呢?
VSM不僅可以分析生產(chǎn)制造活動,同樣可以用VSM與價值活動分析企業(yè)的管理流程,重新思考我們的使命、價值、愿景與戰(zhàn)略,一下子豁然開朗:傳統(tǒng)工作職責(zé)描述、績效管理、目標(biāo)管理、培訓(xùn)管理、授權(quán)管理……,管理者往往被很多管理的方法所迷惑,這些方法之間往往沒有統(tǒng)一的價值。如果用拉動管理和價值鏈、價值活動分析的方法,則可以清晰地理解這些方法。否則,可能只是因為大家說這是一個好企業(yè)所必需的管理方法,我們公司也要學(xué)習(xí),也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的,于是往往成為了一種管理浪費(fèi)。
從拉動管理的角度看現(xiàn)有的管理架構(gòu),則發(fā)現(xiàn)存在諸多的管理浪費(fèi)與不足。傳統(tǒng)的推動生產(chǎn)產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)和庫存,但顧客可以挑選只是自己需要的價值。同樣,傳統(tǒng)的推動管理產(chǎn)生了大量管理浪費(fèi),過度的考核,過度的控制,過多的戰(zhàn)略,等待的浪費(fèi),決策的浪費(fèi)……所有這些,既不增值,也不是必需的。如果我們?yōu)閱T工制定一個沒有增值的績效,只會讓員工被動地進(jìn)行工作,阻礙員工主動地改善。對員工而言,他的價值是績效決定的,而不是他實際增值的結(jié)果,那為什么要參與改善呢?除非績效管理首先改變。
從價值活動分析表來看:
a)工作職責(zé)不再由傳統(tǒng)的人事部去描述,而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責(zé),工作崗位的如何設(shè)定完全是價值活動鏈的需要;
b)工作職責(zé)拉動工作能力,工作能力是為了完成工作職責(zé)所需要的;
c)工作職責(zé)拉動工作方法,工作方法拉動了培訓(xùn)管理;
d )曰??冃Ч芾硎菍r值活動實現(xiàn)的關(guān)鍵點的控制,保證價值活動得以完成;
e)KPI與目標(biāo)管理是對價值活動的增值過程的衡量指標(biāo),從而拉動了記錄文件;
f)把一組連續(xù)價值活動,或是相關(guān)價值活動組成一個價值流動活動單元,這個價值活動單元就是一個崗位;
g)崗位管理拉動了績效管理??冃Ч芾砭褪菫榱藘r值增值的需要,明確了曰??冃В杲K績效之間的關(guān)系。
這就要求我們傳統(tǒng)的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進(jìn)行,而不是為了管理而管理,傳統(tǒng)的管理與增值之間的關(guān)系清晰明了。
上述價值活動之間本身就是一個為了實現(xiàn)增值活動的PDCA持續(xù)改善過程。
2、用價值分析重新理解目視管理
當(dāng)初,我們在進(jìn)行目視管理的時候,需要制作很多標(biāo)志,但往往只是為了制作而制作,現(xiàn)場是多了很多標(biāo)志,但沒有實現(xiàn)目視的結(jié)果。后來從價值與流程的角度看,制定了目視實施的流程,一下子就變得簡單明了。
(1)確定目視點,員工需要進(jìn)行目視的站立點、工作點;
(2)確定目視區(qū)域;
(3)確定目視區(qū)域中的目視對象;
(4)進(jìn)行目視區(qū)域和目視對象的5S;
(5)依據(jù)目視對象與目視點之間的距離,確認(rèn)目視標(biāo)志的內(nèi)容與大小。
目視管理的價值就是讓員工在自己的工作點或是站立點能夠不經(jīng)任何辨別就能獲得現(xiàn)場的必要信息。
3、必須徹底改革公司的使命與價值
前段時間,參加了復(fù)旦的精益論壇,與會人員向演講嘉賓問得最多的就是如何讓員工能夠參與,如何讓領(lǐng)導(dǎo)能夠真正支持,或是如何持續(xù)進(jìn)行精益生產(chǎn)等問題。公司高層對精益生產(chǎn)的期望是消除浪費(fèi),降低成本,提高效率等這些方面。但員工很快可能就發(fā)現(xiàn),效率是提高了,自己的收入待遇卻并沒有變化,相反是工作量的增加。精益并沒有與公司的績效管理結(jié)合在一起,也沒有與公司日常的管理結(jié)合在一起,最重要的是精益生產(chǎn)推行的目標(biāo),與員工的價值是背離的,員工自然拒絕變革。
在傳統(tǒng)的管理模式里,公司的使命與價值推動了公司的戰(zhàn)略,既而是公司的流程、執(zhí)行,但我突然想到,這本身是危險的。應(yīng)該是由公司的使命與價值去拉動公司的戰(zhàn)略、流程、執(zhí)行,這與精益生產(chǎn)的拉動殊途同歸,這就需要在我們的使命與愿景中重新審視員工的意義。然而,在哪一個上市公司的報表里,有詳細(xì)的關(guān)于員工價值描述的報表呢?能夠影響股票的不是員工價值,而是股東價值。即使在一個企業(yè)的使命與價值中,可能有員工,但傳統(tǒng)的推動管理,很快就遺忘了員工的價值。如果我們僅僅羨慕豐田員工的那種參與,而不愿意改變我們的使命與價值觀,那只能是一聲嘆息。
精益生產(chǎn),其實要實現(xiàn)的不僅是拉動式生產(chǎn),更重要的是拉動式管理,這個沖擊最大的是領(lǐng)導(dǎo)與管理者,而不是員工。這就如聯(lián)想原精益經(jīng)理張秋平先生演講中提到的一樣,其實企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者自己可能也不知道如何去變革,員工又知道如何變革呢?
4、建立一個適應(yīng)變革和持續(xù)改善的管理流程
精益生產(chǎn)是對公司現(xiàn)有生產(chǎn)方式的一種變革,但是我們所建立的管理模式,是拒絕變革或難以變革的,而精益生產(chǎn)所帶來的變革,又是一種劇烈的變革,一種倒金字塔的管理。因此,帶來最大沖擊的是管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,而不是員工,只不過精益生產(chǎn)是連員工都難以適應(yīng)他們自身作為主體的一種新管理方式。
原來我們之所以沒有發(fā)現(xiàn),只不過在其他一些管理變革上,很少提及員工參與的重要性,而精益生產(chǎn)從開始就強(qiáng)調(diào)員工參與的重要性,它顛覆了傳統(tǒng)的管理,員工要成為管理的主體,一方面員工沒有準(zhǔn)備,沒有那種作為管理主體的想法;另外一方面,領(lǐng)導(dǎo)或是管理者還是發(fā)號施令要員工參與,這本身就是滑稽的事情。
5、不要讓精益生產(chǎn)成為道德, 而是流程,這是必須的。
一個正常社會的有序,不是靠道德保證的,恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專門的精益生產(chǎn)推行部門,獨(dú)立于正常的業(yè)務(wù)流程之外,這本身就是一個問題。說明精益生產(chǎn)是超越于公司業(yè)務(wù)流程之外的,這就如道德一樣,整天呼吁大家去執(zhí)行,但結(jié)果呢?我們現(xiàn)在所說的精益生產(chǎn)首先是大量的工具與方法,就必須作為流程的一部分。
精益生產(chǎn)的推行中,必須給予改善行為合理的獎勵與回報,而且要迅速、簡單明了。固然要核算改善帶來的財務(wù)回報,但很多員工渴望的不是要求按照財務(wù)回報的百分比來獲得回報。其實,更多時候,他們要的就是一種價值的認(rèn)可。以財務(wù)為中心的傳統(tǒng)價值管理,就是一種忽視了員工價值的管理,員工價值等同了財務(wù)價值。因此,改善行為首先想到的不是員工價值的體現(xiàn),而是核算財務(wù)價值。
對于精益生產(chǎn)推行部門來說,考慮的是5S,目視,TPM……但一個員工的績效卻是產(chǎn)量,那么員工有沒有責(zé)任每天進(jìn)行5S呢?他所在部門的主管和領(lǐng)導(dǎo)以往衡量他能力的指標(biāo)里沒有5S,推行精益生產(chǎn)后,還是沒有5S,他為什么要遵守呢?這時候的精益生產(chǎn)就處于類似道德的尷尬局面,你執(zhí)行了就是道德高尚,你不去做也沒有什么了不起。那為什么要做呢?甚至到最后,在人事部制定的工作職責(zé)里,就沒有精益生產(chǎn)這條,那員工當(dāng)然不愿意了。
6、必須與流程管理融合,讓精益成為公司日常管理的一部分
精益生產(chǎn)的模板不難,難的是持續(xù)。大家抱怨的不是精益生產(chǎn)的短時間實施,而是長期的,持續(xù)的推行,往往就是一陣子,很快恢復(fù)原樣。
任何一個精益生產(chǎn)的改善后,必須很快納入到正常的流程管理中去,并納入到績效管理中去。在很多精益改善難以維持的公司,往往就沒有流程管理。因此,在他們的公司,不僅精益生產(chǎn)是如此的命運(yùn),只要是新的管理可能都如此。
7、豐田沒有秘密,我們沒有成功實施精益生產(chǎn)的問題還是在于我們自己
2009年4月,參觀日本豐田公司以后,同行的其他人總是覺得豐田一定還有藏著的秘密,否則,每年有這么多人參觀豐田,而全世界成功復(fù)制精益生產(chǎn)的公司卻寥寥無幾。很多人抱怨豐田還存在著不可告人的秘密,而這往往也成為本公司豐田生產(chǎn)難以持續(xù)進(jìn)行的借口。
就我個人而言,豐田真的沒有秘密,只不過是我們自己拒絕變革,拒絕新管理的一種借口,這是永遠(yuǎn)無法證明的悖論。就如2009年豐田的虧損與召回事件而言, 很多人馬上想到的是TPS有問題的,開始懷疑TPS是不是正確的,這個時候就不再懷疑豐田有秘密了。
“態(tài)度變則意識變,意識變則行為變,行為變則性格變,性格變則命運(yùn)變。”更多的時候,我們把精益生產(chǎn)當(dāng)作了行為變,態(tài)度與意識卻沒有隨之改變,就指望命運(yùn)變,只能變的是一時,而不是一世,這樣看大部分失敗的精益生產(chǎn)也就不足為怪了!
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