精益生產(chǎn)或者TPS，是TOYOTA當(dāng)初不得已的選擇，因?yàn)樗麄儧]有辦法（至少?zèng)]有相應(yīng)的資源：人力，財(cái)力）來實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，遂自己摸索一套自己的生產(chǎn)作業(yè)模式，慢慢也演變成了自己的經(jīng)營模式TPS。推已及人，TPS 后擴(kuò)展至TOYOTA的上下游工廠，乃至全產(chǎn)業(yè)鏈，后來逐漸在市場多變的環(huán)境中大放異彩，在80年代，引起管理學(xué)家的廣泛關(guān)注，典型的研究者，如美國的沃 麥克等，而且形成了有關(guān)精益生產(chǎn)的理論，后逐漸由汽車行業(yè)展開至其他行業(yè)，如航空制造（Boeing），造船（三菱重工），包括醫(yī)院，銀行，等服務(wù)業(yè)，大 家熟知的樂購的母公司特易購（英國）則形成了自己特有的精益供應(yīng)鏈，90年代被引入臺(tái)灣，2000年左右，也被大陸廣泛引進(jìn)，TPS已被歐美多國引入，并 取得不錯(cuò)的效果(以德國的VISSMANN為例，通過引進(jìn)精益生產(chǎn)，由原來的600人降低到400人，生產(chǎn)效率提升1.5倍，而且快速反應(yīng)能力顯著提 升)。
那么精益生產(chǎn)典型的過程是“流”，產(chǎn)品的典型特點(diǎn)是小批量，多品種。尤其是當(dāng)品種多到一定程度，用通常的生產(chǎn)模式來實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的交期（精確到天），就會(huì)顯得很麻煩。要么，犧牲時(shí)間和資源為代價(jià)來實(shí)現(xiàn)交期，要么，無法實(shí)現(xiàn)即定的交期?；诠芾淼膶?shí)踐和思考，在09年到2011年，兩年時(shí)間，先后完成了兩個(gè)不 同類型的管理咨詢項(xiàng)目，雖然兩個(gè)行業(yè)不同（第一個(gè)是以碳纖維材料的自行車制造，另一個(gè)是紡織行業(yè)，包括，織，染，整，成衣），但都是基于小批量，多品種的 生產(chǎn)模式。第一個(gè)項(xiàng)目，是從操作示范區(qū)開始的，主要實(shí)現(xiàn)的局部單年流。第二個(gè)項(xiàng)目，主要實(shí)現(xiàn)的是精細(xì)級(jí)的計(jì)劃（面對(duì)小批量，多品種），實(shí)現(xiàn)了預(yù)期計(jì)劃（將 所有的訂單放進(jìn)計(jì)劃）理論上不限，正常能排到3-6個(gè)月，后面基本上訂單就比較少了，大部分呈拖尾狀（個(gè)別訂單持續(xù)比較長的時(shí)間）。
由于精益生產(chǎn)，涉及到兩個(gè)“流”，兩個(gè)“流”是精益生產(chǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)，也是必要的基礎(chǔ)，因?yàn)楹罄m(xù)幾乎所有的活動(dòng)或工作開展都是圍繞這兩個(gè)“流”來展開的。兩個(gè)流，一個(gè)是“信息流”，這個(gè)“流”是由基本單元組成的；由此展開，什么是基本單元呢？在這里稍展開一下，基本單元，是研發(fā)，生產(chǎn)過程的基本操作單元，比 如，生產(chǎn)機(jī)器，基本單元，可以是“臺(tái)”或“套”，這個(gè)“臺(tái)”或“套”的基本單元包含所在的訂單信息，技術(shù)信息，過程信息，質(zhì)量信息。信息流是若干個(gè)基本單 元組成的。另一個(gè)流，是物理流，也就是實(shí)際上的物料，成品的走向（從原材料走向成品）。物理流同時(shí)也攜帶著相應(yīng)的信息和信息流互為作用，物理流為信息流提 供支撐，信息流指導(dǎo)物理流的走向。精益的開始，就首先要著手構(gòu)建兩個(gè)流，流一旦形成，我們就會(huì)看到諸多問題。一開始，注定可能不太順。比如，物理流中，有 沒有斷流？斷流如何處理？設(shè)置緩沖(為了不斷流而在某些工序保留一定數(shù)量的半成品)，緩沖的量如何設(shè)置？什么時(shí)候要強(qiáng)力干預(yù)？
兩個(gè)流形成了，然后，就會(huì)曝露很多的問題，品質(zhì)控制的問題，生產(chǎn)計(jì)劃的問題，機(jī)器保養(yǎng)的問題，隨著問題一個(gè)個(gè)出現(xiàn)，然后一個(gè)個(gè)被消滅，流就會(huì)越來暢通， 速度也會(huì)越來越快（雖然，速度不是追求的最重要的目標(biāo)）。可能有人會(huì)說，提到兩個(gè)流，為什么沒有提到效率，成本？這是一個(gè)很好的問題，因?yàn)楫?dāng)流形成到很順 的時(shí)候（也就是實(shí)際的節(jié)奏和生產(chǎn)計(jì)劃能夠很好的匹配），效率自然就會(huì)上升。
當(dāng)然，在精益生產(chǎn)中，除了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)外，還有局部效率和整體效率的處理；我們的目的是整體或者叫系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)。這時(shí)有可能需要犧牲局部效率來滿足系統(tǒng)的 最優(yōu)。聽上去，有點(diǎn)矛盾，局部差了，整體怎么可能達(dá)到優(yōu)呢？我們想想看，坦克的速度是由什么決定的？沒錯(cuò)，鏈條的行進(jìn)速度？鏈條的行進(jìn)速度是由哪一個(gè)決定的呢？一定不是轉(zhuǎn)得最快的那一個(gè)驅(qū)動(dòng)輪（坦克上有若干驅(qū)動(dòng)輪），而是由那一個(gè)最快的驅(qū)動(dòng)輪決定的。這樣，你就能明白，有時(shí)候，轉(zhuǎn)得快的輪子需要放下速度 來，和整體保持一致。在生產(chǎn)中，也就是由最慢的工序決定整個(gè)“流”的速度。想想看，如果做得快的工序不停的做，會(huì)有什么后果？沒錯(cuò)，是大量的中間庫存。剛 才提到的最快的工序，在精益生產(chǎn)中，我們稱之為瓶頸工序。通常，解決瓶頸工序有兩種方式，一種是提升瓶頸，另外加一個(gè)通道（擴(kuò)線或進(jìn)行外發(fā)）。當(dāng)這個(gè)瓶頸 解決了，另外的瓶頸又會(huì)出現(xiàn)。
建立精益生產(chǎn)方式，是一個(gè)長期的持續(xù)的過程，由于它不僅僅是一種生產(chǎn)方式，更是一種經(jīng)營方式，或許，還不被較多的人所理解，短期也未必能看什么效益來， 尤其是精益生產(chǎn)未成形之前。被證明，由一般生產(chǎn)過程渡到精益生產(chǎn)的時(shí)間，都是年來計(jì)的，正常是5-7年或更長。它需要我們共同的堅(jiān)持，正如，當(dāng)年TOYOTA，最近的案例是臺(tái)灣的捷安特（Giant），先后用了七年。
