請回憶一下去醫(yī)院看病的經(jīng)歷,可能想想就讓人頭疼。即使是普通的感冒,掛號要排隊、看醫(yī)生要排隊、檢查要排隊、收費繳費要排隊,沒有4個小時,別想離開醫(yī)院。
李鵬卻有一次相當愉快的看病經(jīng)歷,他在上海瑞金醫(yī)院僅用了30秒搞定了掛號。原因是,醫(yī)院的自助式掛號機,使用社保卡刷卡后,選擇心內(nèi)科,就拿到了掛號單。
“讓病人們減少等待時間,這就是一個精益的過程?!?李鵬說。
一、綠色流程
任何生產(chǎn)過程、物流過程等都存在各種各樣的浪費,比如大多數(shù)醫(yī)院中,病人看病的時間可能只有半個小時,但是各種等待的時間卻超過3個小時;比如在工廠物流環(huán)節(jié)中,卸貨、檢驗、搬運、倉儲中也存在大量等待的浪費,甚至是質(zhì)量的浪費。
而他在精益生產(chǎn)改善實踐中要做的就是,從顧客的角度出發(fā),應用價值流的分析方法,分析并且去除一些不增加價值的流程。
精益(Lean)起源于日本豐田公司,它堅持一切從客戶出發(fā),專注于消除整個流程中的非增值活動,即浪費,其核心理念是利用最少的成本,在合適的時候生產(chǎn)合適數(shù)量的合適產(chǎn)品,從而滿足客戶需要。
但是現(xiàn)在企業(yè)中,起源于日本企業(yè)的精益,正與起源于美國企業(yè)的六西格瑪結合起來。如今精益六西格瑪(Lean Six Sigma)正被GE、三星、諾基亞等世界500強中2/3的企業(yè)廣泛引用。
精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)慕Y合,六西格瑪指的是6倍標準差,表示每百萬個機會中不合格率接近3.4的質(zhì)量水平,主要通過消除錯誤、減少波動性以及優(yōu)化流程來最大化地滿足客戶需求的綜合性質(zhì)量管理方法。這種管理方法最初由摩托羅拉公司提出,后來由于美國通用電氣的積極推行,而風靡全球。
“精益六西格瑪從整體上了解整個價值流如何流動,消除其中的非增值活動,關注于某個特定增值活動的流程能力,減少其波動性?!笔澜?00強英格索蘭亞太區(qū)冷王業(yè)務副總裁余鋒在復旦大學管理學院舉辦的2010年精益六西格瑪高峰論壇上表示。
在上海質(zhì)量教育培訓中心主任王金德看來,“精益六西格瑪提倡的,其本質(zhì)就是綠色的六西格瑪?!绷鞲瘳?shù)囊粋€關鍵特性,是經(jīng)濟性。能耗的最大地浪費,就是產(chǎn)品質(zhì)量不好。國家質(zhì)檢總局抽查合格率每年在75%左右,換句話說,生產(chǎn)的四分之一由于質(zhì)量問題被浪費了。所以提高質(zhì)量,經(jīng)濟上的效益是非常顯著的。
另一方面,精本管理咨詢總裁、前麥肯錫運營部門資深制造專家酈宏認為,綠色的生產(chǎn)不僅僅是能源的綠色、環(huán)保的綠色,更是流程的綠色。企業(yè)可以通過流程合理化設置達到最大程度地降低多方面浪費的目標?!熬媪鞲瘳斣诹鞒谭矫婺茏龅绞∧苁?料省人,通過減少在制造和物流上的浪費,提高一次的質(zhì)量,減少返工,這樣不僅節(jié)省能源,還可以提高設備的利用率,達到一種新的綠色的流程?!?/span>
二、引導創(chuàng)新
一個生產(chǎn)能力為100臺/月的壓縮機工廠,倘若一個月市場需要800臺壓縮機,你需要幾個工廠?
這個小學數(shù)學可以解決的問題似乎很好回答,余鋒的答案與眾不同:“1個工廠,1個通過精益六西格瑪管理的工廠?!?/span>
上述答案其實是余鋒所供職的世界500強英格索蘭中國公司遇到的一個實例。雖然現(xiàn)在的產(chǎn)品比8年前復雜得多,通過創(chuàng)新的流程管理,同樣的工廠,幾乎相等的工人,英格索蘭在中國的這個廠可以生產(chǎn)壓縮機的數(shù)量是800臺/月,在余鋒看來,在精益六西格瑪推動下的工廠創(chuàng)新,已經(jīng)為社會節(jié)省了7個工廠的資源。
另一個例子就是2007年底,英格索蘭來自亞洲的創(chuàng)新收入僅有1600萬美元,在他采取一系列精益六西格瑪管理改革后,2008年,來自亞洲的創(chuàng)新收入達到5600萬美元。
“精益六西格瑪強調(diào)持續(xù)改進,這就是創(chuàng)新。”余鋒認為,隨著經(jīng)濟結構調(diào)整和勞動成本的上升,如何通過創(chuàng)新將“中國制造”轉變?yōu)椤爸袊窃臁保瑳Q定著中國未來的競爭能力。不但如此,企業(yè)要在激烈的市場競爭中保持高速成長和核心競爭力,創(chuàng)新能力也起到了舉足輕重的作用。
在他看來,創(chuàng)新是從客戶出發(fā)、從市場出發(fā)、從客戶的需求出發(fā),它不是某幾個領導、 某幾個工程師決定的,而是通過一定的流程決定。精益六西格瑪可以縮短這個流程,因為創(chuàng)新的第一階段要花大量的時間,分析誰是客戶、需求是什么,還要考慮投 入產(chǎn)出、考慮成本,所以創(chuàng)新要建立流程,不斷改進。另外創(chuàng)新可以用到精益六西格瑪很多的方法,比如頭腦風暴、柏雷托分析法等。
比如,收入增長徘徊不前迫使Caterpiliar在2001年1月啟動了大規(guī)模 的業(yè)務轉型,通過精益六西格瑪項目,企業(yè)制定了基于事實分析的變革路線圖。Caterpiliar同時也帶來了產(chǎn)品的創(chuàng)新,如獲得巨大成功的低排放柴油引 擎,另外也導致了包括優(yōu)化供應鏈在內(nèi)的流程重設,截至2005年,該公司收入增長了80%。
余鋒認為,實施精益六西格瑪?shù)哪康氖莿?chuàng)新的增長,而不只是削減成本。它的目標是效力,而不只是效率,不只是推動企業(yè)把事情做好,而是做更好的事情。
三、更廣泛領域
在管理理念西學東漸的中國,精益六西格瑪水土相服嗎?
事實上,隨著制造成本節(jié)節(jié)攀升,一些依賴低成本優(yōu)勢生存的中小企業(yè)或虧損,或停產(chǎn),或倒閉。隨著中國“低成本制造國”光環(huán)的逐漸散去,國內(nèi)企業(yè)再也無法單純依靠成本優(yōu)勢在競爭中謀得生機。很多企業(yè)早已嘗試各種方法試圖在嚴峻的經(jīng)濟形勢下開始學習精益六西格瑪。
但是余鋒表示,精益六西格瑪在中國企業(yè)的運用狀況,上海市管理科學學會精益六西格瑪委員會正在做一些調(diào)研,但是目前和一些企業(yè)的接觸來看,中國企業(yè)在應用上還存在著局限性。
雖然中國企業(yè)如寶鋼、一汽等在上世紀80年代就引進了精益六西格瑪管理體系,但是這種管理體系的運用還局限在生產(chǎn)型企業(yè)領域?!跋啾绕饸W美國家的企業(yè)來說,整體運用的還比較少,而且主要是運用在生產(chǎn)、采購、物流、庫存上面?!?/span>
歐美日的企業(yè),精益六西格瑪最早應用在制造行業(yè),豐田、GE、Motorola、 Honeywell等公司。此后,金融、醫(yī)療衛(wèi)生等服務行業(yè)都紛紛加入精益六西格瑪?shù)拇筌?,并獲得了巨大的收益,甚至政府機構部門也開始嘗試將這一方法應 用于政府工作中。在運用領域方面,不只是生產(chǎn)領域,市場開發(fā)、人事、財務、服務、信息等領域也在運用。
此外,在歐美國家,精益六西格瑪?shù)膽蒙?,還出現(xiàn)向企業(yè)的兩端延伸的狀況,一方面延伸向代理商,一方面延伸向供貨商。因為實際上,現(xiàn)在很多競爭是產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)群的競爭。
中國浙江臺州醫(yī)院就是GE精益六西格瑪延伸的產(chǎn)物,作為GE的客戶,2001年開始,浙江省臺州醫(yī)院在GE的幫助下進行了包括提高醫(yī)療質(zhì)量、縮短病人住院日、縮短病人等待時間、提高收益、降低成本和加強醫(yī)院管理組在內(nèi)的精益六西格瑪管理實踐等。
比如輸血質(zhì)量控制是臨床頭痛的問題,特別是在神經(jīng)外科這樣的用血大戶。神經(jīng)外科主任王俊興采用“六西格瑪”的方法,收集、分析了所有Ⅲ類以上手術病人的相關數(shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)輸血量與手術醫(yī)生的資歷、手術方式、估計出血有直接相關性。
于是,他們改造了流程,規(guī)定Ⅲ類以上手術,術前必須經(jīng)過全科討論確定手術方案,副 主任醫(yī)師以上資深醫(yī)生擔任主刀;引導醫(yī)生開展微創(chuàng)手術;將原來麻醉師根據(jù)血壓波動取血,改為手術醫(yī)生、護士和麻醉師一起估計并確認出血量再取血等一系列措 施。經(jīng)過一年的不斷改進,輸血量從原來的平均每名病人867毫升降至目前的111毫升,手術出血也由867毫升降到439毫升,同時還提高了手術質(zhì)量,縮 短病人住院日。僅這一項,一年為病人節(jié)約直接費用11.5萬元。
“將精益六西格瑪項目成功復制推廣,能使企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本、增強客戶滿意度等經(jīng)營效益?!蓖踅鸬抡J為,面對越來越激烈的國際競爭環(huán)境,精益六西格瑪完全可以被我國企業(yè)更多地借鑒和應用。