誤區(qū)一：TPS僅僅是一套系統(tǒng)或方法
在我的課程中，會講到A企業(yè)500 噸注塑機“9分鐘換模”的實戰(zhàn)案例（基本上是“走鋼絲”的水平），讓學(xué)員們羨慕不已。有學(xué)員提出，幫助他把公司近百臺注塑機改造成9分鐘換模（每年可以節(jié) 省數(shù)百萬），顧問費好談！可見，這位學(xué)員認為“9分鐘換模”只是一套可簡單復(fù)制的方法。而事實是，A企業(yè)從三個小時換模時間改善到現(xiàn)在的9分鐘，整整花了 近10年的時間，累積了900余項改善。而且通過這個改善過程，員工的意識和能力都大大地提高了。只有環(huán)境、設(shè)備、材料、方法和員工等同時具備標(biāo)準(zhǔn)所要求 的條件，這樣的成果才能夠得到維持。
可見，認為TPS僅僅是一套成熟的系統(tǒng)或方法是不對的。最近，有一本介紹TPS的書，書名叫《豐田就這么幾招》。書是韓國專家寫的，內(nèi)容不錯，被譯成了中文，文中介紹了不少豐田的成功做法。但是，從標(biāo)題和介紹的內(nèi)容看，我擔(dān)心作者本人就有這樣的認識誤區(qū)，認為TPS僅僅是一些方法的集合。
正確的認識是，TPS是全員改善文化支撐下，管理系統(tǒng)不斷走向精益的過程。豐田有形的系統(tǒng)和方法固然值得學(xué)習(xí)，而豐田無形的軟實力更值得我們研究和借鑒。
誤區(qū)二：豐田可以做零庫存，我們不具備做零庫存的條件
與客戶或?qū)W員交流的過程中發(fā)現(xiàn)，許多人認為，就我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈條件下，不可能做零庫存。每當(dāng)這個時候，我都要耐心地做出說明，幫助他糾正錯誤的認識。
人們經(jīng)常說豐田的“零庫存”，以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的“現(xiàn)實”。事實并非如此，在豐田的倉庫里以及生產(chǎn)線上，庫存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存（無限接近于零）的追求?？梢姡銕齑娌⒉皇乾F(xiàn)實，而是一種不斷走向精益的思想和對零庫存持續(xù)追求的態(tài)度和行動。理解了這一點，就不會懼怕或抵觸零庫存，而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。
與零庫存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災(zāi)害。這七個“零”是目標(biāo)，而不是現(xiàn)實，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
誤區(qū)三：“自働化”就是自動化
不止一次被問到，豐田或理光都強調(diào)自動化，他們的生產(chǎn)線自動化比例到底有多高？從問題中可以讀到人們的一個認識誤區(qū)，那就是誤把“自働化”當(dāng)自動化。國內(nèi)的許多進口翻譯書籍里，也經(jīng)?；煜@兩個不同的概念。
事實是，自働化是豐田生產(chǎn)方式里重要的原則之一。所謂自働化，就是讓設(shè)備或系統(tǒng)擁有人的“智能”。當(dāng)被加工零件或產(chǎn)品出現(xiàn)不良時，設(shè)備或系統(tǒng)能即時判斷并自動停止。通過“自働化”改善的設(shè)備或系統(tǒng)，可以達到兩個目的，一個是不生產(chǎn)不良品（實現(xiàn)零缺陷），另一個是可以節(jié)省監(jiān)控設(shè)備運行的看護人（實現(xiàn)省人化）。所以，“自働化”與一般意義上的自動化不是一回事。
誤區(qū)四：TPS就是看板管理
這是一個比較常見的誤解，以為TPS就是看板管理。其實不然，看板管理是實現(xiàn)后工序拉動式（Pull）生產(chǎn)，并最終實現(xiàn)JIT（準(zhǔn)時化）的一個工具。
在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式里，一般采用前工序推動（Push）的方法安排生產(chǎn)，即前工序按照自己的進度進行生產(chǎn)，之后將做好的產(chǎn)品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處 是，當(dāng)后工序產(chǎn)能不匹配或出現(xiàn)問題時，會造成產(chǎn)品停滯、堆積和生產(chǎn)周期變長等。在TPS里，要求采用后工序拉動的方法安排生產(chǎn)。具體地說，就是后工序使用 “看板”通知前工序“什么時間？需要什么？需要多少？”；前工序根據(jù)后工序的需求和節(jié)拍安排生產(chǎn)，保障供給。
除此之外，還有許許多多的認識或管理誤區(qū)阻礙我們走向精益。比如，有人認為員工責(zé)任心太差，做不了零缺陷；供應(yīng)商管理水平太低，做不了零庫存；所處行業(yè)特 殊，做不了精益生產(chǎn)等等不一而足。其中以“條件論者”為多數(shù)，在我看來這些論調(diào)都屬于拒絕走向精益的借口。
