W·愛德華茲·戴明被廣泛地認為是質量管理領域的先驅思想家。他對日本戰(zhàn)后經濟改革是最具影響力的催化劑,但是直到最近,他的思想和實踐的價值才被美國制造業(yè)和服務業(yè)認可。
生平及簡歷
戴明1928年在耶魯大學獲數理物理學博士學位,在以后的10年中,他致力于數學、物理學和統計學的演講和寫作。只是到了20世紀30年代末他才熟悉沃爾特·休哈特的工作,沃爾特·休哈特當時正試驗著將統計分析技術應用于生產制造過程。戴明對把休哈特的技術運用于非生產活動,特別是辦公室、政府和管理活動很感興趣。戴明1939年加入美國人口普查局,之后他將隨機過程控制應用到人口普查的工作當中,使效率有了很大提高。在此期間,他還對工程師和設計師講授他和休哈特的隨機過程控制進化方法。
對于戰(zhàn)后日本的人口普查來說,戴明作為一個專家提出的意見是很有幫助性的。這一時期,美國是世界經濟的領導者,世界上其他地區(qū)很“嫉妒”美國的產品;美國看來似乎不需要戴明的新觀點。另一方面,日本認識到,按照國際標準來說,他們的產品質量低劣。而且,在戰(zhàn)后,他們承擔不起生產后檢驗所帶來的
原材料浪費,所以日本積極尋求解決這一問題的技術。在日本,戴明參加了日本科學家和工程師協會,他給日本人講解統計方法和全公司的質量管理,一種現在稱之為全面質量管理的技術。
到20世紀70年代后半期,美國才注意到戴明在日本取得的成就。20世紀80年代出現了大量的出版物介紹戴明的著作和他的影響。1980年在美國研討會上,他談到西方式管理應當從整體上進行轉變。1986年,出版了《轉危為安》一書,這本書講述了他給日本制造業(yè)帶來變化的思想和實踐。1987年,英國成立了英國戴明協會,自此他的觀點在英國也獲得了認同。1993年,戴明去世。
主要思想
戴明的工作和著作與其說是由技術構成的,倒不如說是由管理哲學構成的。他致力于質量和對質量持續(xù)不斷的改進。公正地說,他的管理哲學影響更為廣泛。
下面我們將分析戴明對變異性的興趣和他系統的解決問題的方法,這導致他提出了“十四要點”。“十四要點”獲得了廣泛的認同,并且它是質量管理活動的核心。
變異性和問題——解決
戴明質量管理觀點的核心是他認識到了變異性的重要性。在《轉危為安》中,他寫道:“管理和領導的核心問題……沒有理解信息是變化的。”
戴明集中思考了為什么事情與我們預測的不同。所有的系統(比如設備、過程,或者是人)都有變異性,但是,他認為管理者能否區(qū)分出特殊的和一般的變異原因是至關重要的。他提出一個關于變異性的理論:變異的特殊原因通常是由一些易于識別的因素造成的,比如程序的改變,輪班或操作員的變化等等;但是,
特殊原因消除后一般原因仍會存在,它是設計、過程或者系統所固有的。一般原因經常由工人發(fā)現,但只有管理者有權力更改它們,以避免問題重現。戴明估計道,管理者應當為85%以上的變異負責。這是他給日本帶來的最核心的信息。
戴明關于管理的“十四要點”
“十四要點"提供了一個在工作中積累知識的框架,并引導長期計劃和業(yè)務目標的制定。這些要點與其說是行動綱領,還不如說是關于管理的一種哲學模式。質量控制評論家和其他管理領域的專家已經深入地解釋了這些要點。
·提出產品與服務改善的恒久目標,力爭使企業(yè)變得有競爭力、地位穩(wěn)固,能提供就業(yè)崗位。
·采納新的管理觀念。西方管理者必須清醒地意識到挑戰(zhàn),明晰管理的責任,取得變化的領導權。
·不要依靠批量檢驗來達到質量標準,而要一開始就注重產品的質量。
·廢除“價低者得”的做法,而要最小化總成本。對任何項目,爭取只有一個供應商。與供應商的關系要建立在忠誠和信任的長期關系基礎上。
·不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統,以改善質量和減少浪費。
·進行培訓和再培訓。
·建立現代的督導方法。監(jiān)督的目的是引導和幫助人們把工作做得更好。
·驅除每個人的恐懼心理,以使他們可以更有效地為公司工作。
·打破部門之間溝通的障礙。研究部門、設計部門、銷售部門和生產部門必須像一個團隊一樣緊密合作,預見并解決生產中的問題。
·取消對員工設立的口號、標語和目標,因為它們不一定有助于實現特定目標。
·取消數量化的標準,應當首先考慮質量和方法,而不單單是數量。
·消除妨礙員工自信的障礙。
·對管理層和員工都進行有效地教育和再培訓。
·切實采取措施推動上述13項的進程。管理層和員工應當精誠合作。
這些原則不僅是關于過程和質量控制的,它們還是一般的管理原則。“十四要點”奠定了戴明作為一個質量管理運動先驅者的地位,同時它也吸引了關心質量之外的其他聽眾。
對愛德華茲·戴明的評價
沒有人能逃脫批判,很自然地,戴明也不例外。有些人批評他說,他的方法對于改善產品有效,但是不鼓勵創(chuàng)造和革新。還有些人說,他的方法在生產新產品或者開拓新市場時不是有效的。
其他人——尤其是朱蘭,另一位質量管理專家,指責他過分依賴于統計方法。然而,20世紀80年代戴明在美國的演講中一次又一次地指出了對錯誤統計類型的不當的過分關注。他反對只關注生產率和控制的一些數字,主張關注關于質量的更多證據。這一觀點被湯姆·彼得斯在20世紀80和90年代間采納。
戴明激起了人們對他反對通過目標管理和業(yè)績評價進行管理的很大興趣。類似地,他關于兼顧全部員工的態(tài)度使人們認為全面質量管理是一種關懷的哲學。然而,矛盾的是,他對降低成本的關注被認為是企業(yè)縮小規(guī)模的原因。
雖然美國在20世紀80年代對戴明大加贊賞——不僅是因為他在日本的成就,而且是因為他的關于質量管理的思想和方法,但是,美國在今天幾乎沒有一家公司還在使用他的方法。其中一個原因也許是,到20世紀80年代為止,戴明一直在推銷他那種行之有效的方法,這暗含著他認為他發(fā)現了獲得質量的惟一途徑;所以,他對問題是變化的不再敏感。在日本,開始的時候他傾聽日本人的需要和要求,尊重他們,和他們一道發(fā)展了他的思想。但在20世紀80年代的美國,他仍試圖實施他的方法,而不是調整它以適應一種不同的文化。
1951年,日本科學家和工程師協會就發(fā)現了戴明的貢獻,設立了戴明獎,獎勵那些質量管理很優(yōu)秀的日本公司。直到20世紀80年代,美國才認同戴明在日本的成就,把他提升到質量管理領袖的地位。1 987~,英國成立英國戴明協會,傳播戴明的思想。從20世紀90年代開始,戴明似乎對管理理論產生了持久且重要的影響。這是為什么?
第一個原因是他成就的性質。人們一致地認為戴明是全面質量管理的創(chuàng)始人之一,即使不是惟一創(chuàng)始人的話。日本制造業(yè)管理的改革創(chuàng)造了日本20世紀70年代和80年代的經濟奇跡,而這次改革大部分又歸功于戴明。
其次,如果說“十四要點”現在的影響不如在二戰(zhàn)后的日本那么大了,很可能是因為“十四要點”的很多方面被采納了、吸收了,在20世紀90年代已經融入到了管理實踐當中;而且在世界范圍內的商學院里,戴明的理論一直被爭論著、傳授著。
第三個原因更復雜,它在于戴明思想遺產影響的廣度。戴明的“十四要點”增加了一套管理規(guī)范,它跨越了自20世紀早期以來一直占統治地位的兩大管理學派——一方面是科學管理學派(硬的),另一方面是人際關系學派(軟的)。戴明使用統計科學技術——盡管過多地使用這一技術又招來了許多批評,成功地將兩者融合在_起。“十四要點”的一半以上集中于人,與系統相對比。許多管理思想家傾向于一個或另一個學派。戴明,像德魯克那樣,將兩者結合在一起。
戴明的創(chuàng)新和新奇之處在于,他的管理哲學不是從管理世界中得來的,而是從數學當中,而且他將其與人際關系方法嫁接在一起;而人際關系方法不是來自于管理理論,而是來自于觀察——對人們在工作環(huán)境中為了更好地貢獻力量時需要什么的觀察。