國人常常抵制日貨的同時(shí)又跑到日本買買買，并不是大家不愛國，而是品質(zhì)確實(shí)好；日本產(chǎn)品為什么好，為什么他們互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達(dá)、大數(shù)據(jù)不流行，豐田卻可以憑32萬人創(chuàng)造27兆5千億日元相當(dāng)于全球排名14的國家產(chǎn)值？
豐田公司的快速發(fā)展與持續(xù)成功使得它成為國內(nèi)制造企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象。可是，在學(xué)習(xí)與模仿的過程中，卻很少有企業(yè)能夠真正地將豐田的“持續(xù)改善”落到實(shí)處并取得成功。豐田是一家十分重視企業(yè)成長的公司，褪去汽車銷量世界第一的光環(huán)后，剩下的是更有價(jià)值的企業(yè)文化和經(jīng)營方式，而這其中豐田模式最為世人所稱道。
TPS（豐田生產(chǎn)管理體系）又稱精益化管理，是建立在一個(gè)目標(biāo)，兩大支柱和一大基礎(chǔ)之上的豐田管理哲學(xué)。而開啟豐田之道的入門鑰匙便是TPS。豐田TPS的一個(gè)目標(biāo)是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。TPS生產(chǎn)線是豐田歷史悠久的生產(chǎn)線，一般而言TPS是按多品種設(shè)計(jì)，按實(shí)際賣出量來生產(chǎn)。如果產(chǎn)量需求提升，會(huì)通過增加生產(chǎn)人員的方式提升生產(chǎn)節(jié)拍，也就是按量的變化調(diào)節(jié)生產(chǎn)。而在品質(zhì)方面，人工生產(chǎn)與自動(dòng)化生產(chǎn)是沒有任何差異的。生產(chǎn)線上的工作人員通過自己雙手打造的產(chǎn)品，他們都對(duì)其負(fù)有責(zé)任。不管是機(jī)器生產(chǎn)還是人工打造，豐田都能保證高質(zhì)高效的生產(chǎn)，這也是所有生產(chǎn)企業(yè)的共同目標(biāo)，只是豐田將它作為信條堅(jiān)持了下來。
豐田TPS的兩大支柱：JIT和“有人字旁的自働化”豐田管理模式是建立在JIT （just in time）和“有人字旁的自働化”和這兩大支柱上的。在20世紀(jì)60年代，豐田公司便提出了“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需產(chǎn)品”的Just In Time生產(chǎn)方式。通過杜絕材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)，以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運(yùn)成本，成為豐田精益生產(chǎn)成本管理模式最基本的概念。在日語中“動(dòng)”與“働”是兩個(gè)不同的漢字，發(fā)音和意義都不相同。“動(dòng)”是直接從中文引進(jìn)的，“働”則是日本造的漢字。豐田的自働化是有人字偏傍的,說的是人機(jī)最佳結(jié)合,而不是單單的用機(jī)械代替人力的自動(dòng)化。所以，自働化與一般意義上的自動(dòng)化不是一回事。
豐田TPS的一大基礎(chǔ)：改善“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。豐田的改善不是一時(shí)半刻隨性而起的改善，這里的改善可能是伴隨一個(gè)人一輩子的一種品德，不斷的挑戰(zhàn)工作的新高度，這種源頭活水似得更新才是豐田持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。而成員也在這種挑戰(zhàn)中找到了工作的價(jià)值，會(huì)在快樂中不斷成長，這也是豐田員工忠誠度非常高的根本原因。
精益能力可以落實(shí)在每一刻每一個(gè)角落。在日本，豐田精神和管理無處不在，從名古屋下飛機(jī)的機(jī)場基礎(chǔ)建設(shè)、到農(nóng)業(yè)、漁業(yè)、教育、醫(yī)療、航太.....全日本都在推崇“豐田管理模式和精神”。
