中煤張家口煤礦機械有限責任公司中部槽精益生產(chǎn)示范項目策劃及應用
摘要
“精益”，生產(chǎn)過程精益，在生產(chǎn)上精耕細作，就是辦法想盡、方法用盡，提升生產(chǎn)定制產(chǎn)品的能力與柔性，消除浪費，持續(xù)改進，即生產(chǎn)管理、生產(chǎn)過程要精益求精。以管理創(chuàng)新為突破口，打造管理領先企業(yè)，核心在轉(zhuǎn)型、根本在改革、關鍵在實踐。實現(xiàn)精益生產(chǎn)得益于工藝和流程的重新設計、全面質(zhì)量管理、穩(wěn)定的計劃、目視化生產(chǎn)控制體統(tǒng)、與供應商的良好合作、減少額外存貨、改進產(chǎn)品設計這些方面的持續(xù)改善。結(jié)合公司實際，科學應用、融會貫通全面設備管理、精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理（TQM）這三大世界級制造管理技術(shù)，提高公司整體運營管理水平。導入精益管理模式，指導精益生產(chǎn)，按照“試點先行、以點帶面”的方案，以鉚焊一結(jié)構(gòu)為點、中部槽生產(chǎn)為線，構(gòu)建精益制造示范區(qū)。一方面通過精益生產(chǎn)夯實了生產(chǎn)管理基礎，建立了精益化管理體系，有效保障了質(zhì)量的穩(wěn)定性，另一方面提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率、降低了在制品庫存、縮短了產(chǎn)品交付周期，提高了企業(yè)競爭力；同時通過項目歷練為公司培養(yǎng)出一批既懂精益理念，又熟練掌握精益工具和方法的內(nèi)部管理人才，從而為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供源動力。此外，信息共享助推同步制造，提升了同部署、同落實、同檢查、同考核的能力，獲得了同步化的響應。
一、企業(yè)概況
中煤張家口煤礦機械有限責任公司（簡稱張煤機），始建于1926年，曾是馮玉祥將軍的造幣廠和傅作義將軍的兵工廠，解放后成為我國煤機行業(yè)規(guī)模最大、發(fā)展最早的三個煤礦專用設備制造企業(yè)之一，2004年成為中煤集團公司所屬的中國煤礦機械裝備有限責任公司的全資子公司。張煤機公司1978年開始貫徹全面質(zhì)量管理，1998年按照GB/T19001—1994標準建立了質(zhì)量管理體系，并順利通過了中質(zhì)協(xié)質(zhì)量保證中心的認證。公司目前的質(zhì)量管理體系文件詳細規(guī)定了全員質(zhì)量職責和各過程的質(zhì)量管理和實物質(zhì)量控制程序，已形成能夠發(fā)揮高層領導作用、應用過程方法、以顧客需求為關注焦點、持續(xù)改進、對產(chǎn)品質(zhì)量實施有效控制的較為先進的質(zhì)量管理體系。在質(zhì)量信譽、社會責任等方面，無不良記錄。
2012年末，公司資產(chǎn)總額57億元，在職職工3968人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1082人。專職研究開發(fā)人員323人，具有高級以上專業(yè)技術(shù)職稱人員196人，中級專業(yè)技術(shù)職稱人員346人；博士5人，碩士96人。公司現(xiàn)擁有生產(chǎn)和實驗設備5400臺，生產(chǎn)能力達16萬噸。公司擁有國家級煤礦采掘?qū)嶒炛行?、國家級企業(yè)技術(shù)中心和國家認可測試實驗室、博士后科研工作站為核心的技術(shù)創(chuàng)新平臺，公司為國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)、河北省高新技術(shù)企業(yè)、河北省創(chuàng)新型試點企業(yè)，是國家CAD、CIMS應用示范單位，河北省企業(yè)信息化示范單位。2012年，企業(yè)共獲得國家專利授權(quán)21件，其中發(fā)明專利4件，實用新型專利17件。張煤機的產(chǎn)品遍布全國各大礦區(qū)，刮板輸送機遍布全國各主要產(chǎn)煤省，綜合市場占有率35%，重型和超重型刮板輸送機引領著國產(chǎn)設備的發(fā)展方向，市場占有率一直保持在60%以上。部分產(chǎn)品還出口到美國、俄羅斯、印度、澳大利亞等三十多個國家和地區(qū)。
張煤機公司“張垣”牌商標獲得張家口最有影響力裝備制造業(yè)品牌稱號，獲中國馳名商標榮譽稱號。2008年、2012年公司連續(xù)兩屆榮獲中國煤炭工業(yè)質(zhì)量獎；2012年獲得河北省政府質(zhì)量獎提名獎。 一直以來，張煤機堅持質(zhì)量領先戰(zhàn)略，企業(yè)通過加大產(chǎn)品科技含量、優(yōu)化生產(chǎn)制造裝備、培養(yǎng)高素質(zhì)職工隊伍、強化質(zhì)量管控能力等，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量，企業(yè)核心競爭力得到了明顯提升。
張煤機公司與北京光華博雅管理咨詢有限公司合作實施精益生產(chǎn)項目以來，先后對基礎管理、流程優(yōu)化、專案改善、標準建設、人才育成等五大類24項具體工作進行了精益改進，順利實現(xiàn)既定量化目標，項目示范區(qū)域生產(chǎn)效率提高百分之四十五，中部槽產(chǎn)品交付周期縮短百分之三十五，庫存量降百分之五十二，并在質(zhì)量提升、現(xiàn)場管理、制度改善、人才挖掘等方面取得積極進展，為企業(yè)全面推行精益管理、提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率提供了實踐經(jīng)驗。
二、標桿企業(yè)典型經(jīng)驗
（一）導入中部槽精益生產(chǎn)示范項目策劃及應用的背景
1、產(chǎn)品質(zhì)量控制不到位，生產(chǎn)與質(zhì)量存在矛盾
公司第一次就把事情做對的質(zhì)量意識沒有深入人心，在生產(chǎn)訂單要求急的情況下，有突擊生產(chǎn)，不嚴格執(zhí)行工藝規(guī)程的現(xiàn)象，從而造成了產(chǎn)品質(zhì)量的異常波動。由于發(fā)展規(guī)模的快速加大，導致原有的生產(chǎn)經(jīng)營體系造成了很多方面的不適應，工藝規(guī)范執(zhí)行不嚴，產(chǎn)品質(zhì)量在外觀、可靠性方面與國外產(chǎn)品相比差距大。
2、生產(chǎn)組織效率不能滿足用戶需要，生產(chǎn)運營成本高
生產(chǎn)管理不精益，產(chǎn)品不能按期出產(chǎn)，生產(chǎn)組織配套性不強，不能滿足用戶要求。生產(chǎn)技術(shù)準備周期不能滿足交貨期要求。生產(chǎn)組織在產(chǎn)品品種、數(shù)量、時間節(jié)點方面存在不同步問題，導致大量的無效勞動，窩工現(xiàn)象十分嚴重。準時化生產(chǎn)的精益思想在生產(chǎn)計劃中沒有得到體現(xiàn)，零件的作業(yè)時間節(jié)點和供應沒有在ERP中得到應用。生產(chǎn)組織缺乏瓶頸管理，系統(tǒng)平衡能力不強。精打細算控制成本的意識不強、措施不力。生產(chǎn)資金占用大，寬打窄用，超前超量生產(chǎn)，造成大量在制品。
3、企業(yè)過程管理差距成為企業(yè)管理的短板
張煤機雖然一貫注重企業(yè)管理，并在基礎管理方面取得了較好的成績，但是國有企業(yè)長期在計劃體制框架下，體制和機制上的固有缺陷，管理方面存在的“大企業(yè)病”，仍然不同程度的存在管理粗放，信息不暢，職能僵化，執(zhí)行力較差，對市場變化反應遲緩。
（二）典型經(jīng)驗的主要內(nèi)容
實現(xiàn)精益生產(chǎn)得益于工藝和流程的重新設計、全面質(zhì)量管理、穩(wěn)定的計劃、目視化生產(chǎn)控制體統(tǒng)、與供應商的良好合作、減少額外存貨、改進產(chǎn)品設計這些方面的持續(xù)改善。結(jié)合公司實際，科學應用、融會貫通全面設備管理、精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理（TQM）這三大世界級制造管理技術(shù)，提高公司整體運營管理水平。
1、精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)概念，源于工業(yè)工程學科（Industrial Engineering）, 簡稱IE。工業(yè)工程學誕生于20世紀初的美國。二十世紀八十年代日本豐田汽車公司創(chuàng)始人大野耐一系統(tǒng)地提出至今仍風靡世界的豐田精益生產(chǎn)模式。精益生產(chǎn)模式的優(yōu)越性體現(xiàn)在生產(chǎn)制造行業(yè)，它是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，是現(xiàn)代工業(yè)工程發(fā)展的最高級表現(xiàn)。
精益生產(chǎn)是以滿足用戶需求為目標，力求降低成本，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，不斷創(chuàng)新的資源節(jié)約型的生產(chǎn)方式，它順應時代的發(fā)展和市場的變化，發(fā)展成為生產(chǎn)組織、物流控制、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理、信息管理、現(xiàn)場改善等在內(nèi)的生產(chǎn)管理技術(shù)和方法體系。
2、精益生產(chǎn)方法
(1)均衡化生產(chǎn)
生產(chǎn)均衡化，是指企業(yè)采購、制造以及配送的整個過程都與市場需求相符合。采用均衡化意味著最終供貨與需求相適應，同時從需求開始進行拉動。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中，使物流在各作業(yè)、生產(chǎn)線、工序、工廠之間均衡地流動。為達到均衡化生產(chǎn)，準時化生產(chǎn)采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求的變化及時對計劃進行調(diào)整。
各種產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍與對應的產(chǎn)品的平均銷售節(jié)拍一致，是使產(chǎn)品穩(wěn)定地平均流動，避免在作業(yè)過程中產(chǎn)生不均衡狀態(tài)，若想達到均衡化生產(chǎn)，必須采取一個流生產(chǎn)、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間、按照排序，準時采購、準時出產(chǎn)，全面品質(zhì)管理等管理手段和方法來實現(xiàn)。
(2)準時化生產(chǎn)
準時化生產(chǎn)方式要求生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)銜接準時化，通過對生產(chǎn)過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，實現(xiàn)快捷制造，主要通過對生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實現(xiàn)。
一個完備的準時化生產(chǎn)體系包括：實行生產(chǎn)同步化；提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性；減少不合理生產(chǎn)過程；推行標準化作業(yè)；追求產(chǎn)品零缺陷；保持庫存最優(yōu)化；推行人本管理。
(3)拉動式生產(chǎn)
拉動式生產(chǎn)是根據(jù)需求由后向前層層拉動每道工序生產(chǎn)，由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。該生產(chǎn)方式力求消除過量生產(chǎn)，杜絕一切形式的浪費，降低成本、持續(xù)改善和提高。拉動式生產(chǎn)首先由供應鏈最終端的需求“拉動”產(chǎn)品進入市場，然后由這些產(chǎn)品的需求決定零部件的需求和生產(chǎn)流程。這是采用了以最后組裝線為起點的方法，后一道工序的人員按照必需的數(shù)量，在必需的時刻，去前一道工序領取所必需的零部件，則前一道工序只生產(chǎn)被領取數(shù)量的零部件。
(4)一個流生產(chǎn)
一個流生產(chǎn)，即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)，是一種工序間在制品向零挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式，其思想是改善型的。通過追求“一個流”，使各種問題、浪費和矛盾明顯化，迫使人們主動解決現(xiàn)場存在的各種問題，實現(xiàn)人盡其才、物盡其用、時盡其效。一個流生產(chǎn)要求以現(xiàn)場為管理中心，物流配送庫存符合生產(chǎn)流程部件或發(fā)貨部件配套性、準確性、準時性要求，運輸手段簡單，輸送速度快，確保物流配送節(jié)拍與生產(chǎn)需求節(jié)拍一致。一個流的實質(zhì)是以不斷減少資源浪費為目的，將生產(chǎn)諸要素在生產(chǎn)過程中進行優(yōu)化組合，實現(xiàn)用最少的人、物耗、資金、時間完成必要的工作。采用 “一個流”生產(chǎn)技術(shù)，關鍵是要實現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變。
(5)人機動作分析與設計
生產(chǎn)過程中對人與設備、人與環(huán)境、人機動作進行符合生理學的簡捷省力分析研究，設計出合理的作業(yè)動作，使得在生產(chǎn)流程中某一時刻按必需的數(shù)量，生產(chǎn)出必需的高品質(zhì)的產(chǎn)品，消除動作浪費、節(jié)拍不一致和非增值的等待時間、搬運時間或其它原因的延誤時間，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，從而降低成本。
(6)生產(chǎn)流程中的計劃
公司在客戶訂貨之后，生產(chǎn)計劃要根據(jù)各部門，各工序的生產(chǎn)能力，按照內(nèi)部、外部生產(chǎn)程序進行部件分解，根據(jù)不同部件的生產(chǎn)周期安排相應時間投入。制定合理的投入、產(chǎn)出期量標準確保整機產(chǎn)品所需部件生產(chǎn)的配套性、同步性有效控制。
(7)6S現(xiàn)場管理
6S現(xiàn)場管理是消除浪費的重要工具之一，通過“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”等環(huán)節(jié)的實施，為精益生產(chǎn)流程改進提供信息反饋和改善依據(jù)，創(chuàng)建一個高效、整潔、舒適、安全的人性化工作環(huán)境，是實現(xiàn)精益化生產(chǎn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、追求持續(xù)化改進的基礎所在。
3、TPM
TPM是工廠全面改善活動（Total Productive Maintenance）的英文縮寫，由日本人在70年代提出的。它的意思就是 “全員生產(chǎn)維修”，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要點就在“生產(chǎn)維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修活動，使設備性能達到最優(yōu)。TPM的目的是達到設備的最高效益，它以小組活動為基礎，涉及到設備全系統(tǒng)。
4、質(zhì)量管理體系
聘請國外資深專家，進行質(zhì)量體系的改善與建設，確立新的質(zhì)量方針：“一流產(chǎn)品、持續(xù)改進、滿足預期，超值服務”。建立了質(zhì)量目標體系，提出一套新的業(yè)績和能力考核系統(tǒng)，作為質(zhì)量激勵機制的基礎依據(jù)，將質(zhì)量目標完成情況納入到對領導干部的考核，并加快落實。針對產(chǎn)品實物質(zhì)量存在的突出問題，提出了四防、三治、三檢、三舉的具體要求（四防：防斷，鏈條、槽幫、螺栓、連接耳等；防漏，減速器、鏈輪、偶合器、錘軸總成等；防磨，中板、底板、凸槽鏈道等；防松，螺栓不緊固。三治：神經(jīng)系統(tǒng)，自動化、智能化、數(shù)字化；心臟系統(tǒng)，傳動部件；皮膚系統(tǒng)，表面質(zhì)量、精細化制造。三檢：自檢；巡檢；終檢。三舉：標準作業(yè)、激勵措施、持續(xù)改進），制定詳細措施預防質(zhì)量問題的發(fā)生，保證制度、措施有效實施。將質(zhì)量體系建設和質(zhì)量戰(zhàn)略落地相結(jié)合，實現(xiàn)質(zhì)量控制要素“人、機、料、法、環(huán)”的動態(tài)制衡；用“第一次就把事情做對”的理念來改變職工做人做事的方式，以預防為主，貫徹職工“自檢、自分、自蓋印記、控制工序質(zhì)量”的質(zhì)量控制措施，實現(xiàn)從戰(zhàn)略到行為的落地，使整個產(chǎn)品形成過程的質(zhì)量處于受控狀態(tài)。繼續(xù)實施質(zhì)量上水平工程，召開了管理評審會議，制定下發(fā)了《2012年月度質(zhì)量獎和質(zhì)量持續(xù)改進項目獎考核辦法》和《2012年質(zhì)量持續(xù)改進項目計劃》；借鑒先進管理方法，完善質(zhì)量管理體系；強化外協(xié)廠監(jiān)督管理，制定了“外協(xié)廠分級評價標準”，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制。
（三）典型經(jīng)驗的推進過程、做法和機制條件
1、推進過程
示范項目按照立項導入、組織保障、啟動造勢、前期策劃、過程管理、拓展延伸這樣的過程有序推進。每一過程關鍵內(nèi)容如圖一所示。
2、主要做法
（1）成立組織機構(gòu)
公司精益生產(chǎn)組織機構(gòu)。精益生產(chǎn)項目領導小組，負責總體協(xié)調(diào)精益生產(chǎn)項目推進的各類資源，研究決定項目推進的重大事宜。
精益生產(chǎn)辦公室，負責精益生產(chǎn)項目的具體推進工作；負責與顧問組的日常溝通；負責精益管理培訓和實施指導。辦公室下設兩個小組，現(xiàn)場改善組，工作目標旨在促進中部槽作業(yè)效率提升、中部槽在制數(shù)量下降、中部槽質(zhì)量提升、現(xiàn)場6S管理水平提升；價值流改善組，工作目標旨在縮短訂單交付周期。
鉚焊車間精益生產(chǎn)中部槽示范項目組織結(jié)構(gòu)。由車間主要領導組成的領導小組，具體推進工作的工作小組，職能支持部門主要是計調(diào)組，維修組，技術(shù)組；主體運作部門是四個生產(chǎn)班組，機器人組，槽子組，小件組，機尾組；服務保障部門是天車組，搬運組、后勤組，并責成有關人員具體負責。
（2）精益生產(chǎn)知識培訓
2012年3月至6月，由精益辦和人力資源部聯(lián)合組織為期一天的精益生產(chǎn)知識培訓成功舉辦。共有53個單位參加，培訓人次105人，參加人員包括公司副總師以上人員，各部門、車間行政一把手，主管生產(chǎn)的副主任、鉚焊車間操作工人。培訓內(nèi)容包括精益生產(chǎn)的本質(zhì)、精益的衡量標準和精益的意識培養(yǎng)；TPM在企業(yè)中的實踐應用、TPM推進方法；全員質(zhì)量控制、全面生產(chǎn)管理和標準作業(yè)等課程。此次培訓讓全體參加人員對精益生產(chǎn)思想有了清晰的認識，為推動我公司全面實行精益生產(chǎn)、精益管理奠定了良好基礎。
（3）中部槽精益生產(chǎn)示范點工作
公司確定了鉚焊車間中部槽生產(chǎn)為精益生產(chǎn)示范點。精益辦協(xié)同鉚焊車間以中部槽整體精益生產(chǎn)為立項主體，出臺了中部槽生產(chǎn)改進方案，進行了現(xiàn)場工藝布局調(diào)整；現(xiàn)場整理整頓，改進了生產(chǎn)現(xiàn)場和庫存占壓情況；執(zhí)行了按照周期，配套生產(chǎn)的工段班組作業(yè)計劃；實施了安排今天、準備明天、計劃后天的生產(chǎn)組織方式。
1)流線生產(chǎn)方式的調(diào)研
按照刮板輸送機最大批量件中部槽的生產(chǎn)難點，進行了鏟板槽幫、擋板槽幫、中板、底板、左右軌座、彎板、連接塊、活動槽幫、開口槽幫、前后中板、插板、支撐塊、筋板等部件的生產(chǎn)流程調(diào)研，制定了部件品種、數(shù)量、投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)序計劃安排的標準要求。
為了提高機尾組生產(chǎn)能力、理順生產(chǎn)作業(yè)流程、減少往復式的搬運浪費、實現(xiàn)產(chǎn)品的連續(xù)流轉(zhuǎn)和減少不必要的在制品庫存，我們著力做好鉚焊車間機尾組流線化改善項目。
首先做了中部槽產(chǎn)能目標與實績分析，進行了工序加工周期測定，對現(xiàn)場布局和物流進行了歸納分析。發(fā)現(xiàn)一些問題，如采用單人生產(chǎn)方式造成布局不合理而造成的物流搬運浪費巨大，作業(yè)效率低下。針對問題，進行了機尾組流線化改善，結(jié)合中部槽生產(chǎn)特點對生產(chǎn)方式進行設計選用，以產(chǎn)品制程為主線，配置機器和工位，整體流程采用連續(xù)流生產(chǎn)方式，槽體焊接部分采用單元生產(chǎn)方式。進行了設備能力、標準工時、工藝流程、排班方式、人員配置、單班產(chǎn)能、日產(chǎn)能、線體平衡率、物流配送和人員定崗的測算調(diào)查。進行了作業(yè)方式、任務計劃和信息看板的設定。進行了產(chǎn)線布局設計、線內(nèi)物流配送設計、線外物流配送設計及工位設定、作業(yè)空間和生產(chǎn)組織的測算設計。
2)中部槽生產(chǎn)計劃的二次分解
為使生產(chǎn)作業(yè)能夠按照鋪試與整機出產(chǎn)的周期節(jié)點要求，合理按序組織生產(chǎn)，完善生產(chǎn)計劃的科學性和嚴肅性，精益辦在計劃中心整機排序計劃的基礎上，逐月對中部槽的鏟板槽幫、擋板槽幫、開口槽幫、精鑄軌座、砂鑄軌座、鍛造軌座、中板、底板前后中板、插板、彎板等上游部件進行計劃二次分解，并敦促相關生產(chǎn)單位逐步規(guī)范生產(chǎn)計劃的組織和實施。
依照各部件生產(chǎn)周期的不同，進行分期投入、同步產(chǎn)出、數(shù)量保證、轉(zhuǎn)序準時、節(jié)點一致的總體思路。對零部件生產(chǎn)任務責任單位按分解后的節(jié)點要求進行督辦協(xié)辦。精益辦與信息中心及時溝通，針對新園區(qū)信息化改造和精益生產(chǎn)流程的梳理，配合科希盟公司ERP專家完成了精益智能排產(chǎn)計劃的開發(fā)準備工作，該ERP模塊除了可以用于倒排計劃的自動生成外，對于考核上游零部件的配套產(chǎn)出也將起到很大的作用。
3)督導協(xié)調(diào)內(nèi)部和外協(xié)配套件生產(chǎn)的節(jié)奏控制
按照刮板輸送機整機鋪試、還欠、發(fā)貨的排序計劃，根據(jù)鉚焊車間工段，班組生產(chǎn)能力和上游部件配套能力，進行了均衡化、準時化生產(chǎn)控制，執(zhí)行了按照周期，配套生產(chǎn)的工段班組作業(yè)計劃，實施了安排今天、準備明天、計劃后天的生產(chǎn)組織方式。
督導協(xié)調(diào)內(nèi)部和外協(xié)中部槽生產(chǎn)節(jié)奏，確保各個零部件之間的生產(chǎn)節(jié)拍一致，對計劃編制和執(zhí)行當中的瓶頸問題，精益辦請示領導和相關部門進行設備、人員的及時調(diào)整，相關組織問題與責任部門進行及時分析解決。協(xié)助生產(chǎn)部，外協(xié)部進行內(nèi)部、外部配套件的二次計劃分解，督促協(xié)辦中部槽外部供給件的準時轉(zhuǎn)序。
為此，精益辦對鑄鋼、熱處理、槽幫加工工段、一加工、二加工、外協(xié)、鉚焊車間等進行了詳細的中部槽部件產(chǎn)品生產(chǎn)流程梳理及部件生產(chǎn)的期量標準。制作了《張煤機中部槽部件精益生產(chǎn)同期化流程圖》。
4)標準化生產(chǎn)調(diào)研
為縮短槽幫的生產(chǎn)周期，合并差異不大的槽幫，實現(xiàn)槽幫的批量預投生產(chǎn)，提高中部槽的生產(chǎn)效率，減少槽幫和中部槽型號，精益辦對年度產(chǎn)量最大的SGZ800/800型輸送機輸SGZ1000/1400輸送機進行了調(diào)研和標準化分析。
經(jīng)調(diào)研分析，對同機型大批量的中部槽鏟板，擋板進行通用化設計改進。2011年共生產(chǎn)35種型號253臺刮板機，其中800系列輸送機型66臺，占全年26.1%，1000系列輸送機型45臺，占全年17.8%。其中，80系列中部槽計劃生產(chǎn)數(shù)量最多，共計4302節(jié)，占全年中部槽生產(chǎn)總量的46.4%，其次是100系列中部槽，其計劃數(shù)量3177節(jié)，占全年中部槽產(chǎn)量的34.2%，通過數(shù)據(jù)分析顯示，80系列中部槽和100系列中部槽占全年生產(chǎn)比重最大，這兩種中部槽共占80.6%，所以選擇這兩種系列中部槽進行進一步的調(diào)研，與800系列輸送機和1000系列輸送機相吻合。經(jīng)過數(shù)據(jù)收集整理分析，1-10月份中部槽出產(chǎn)中100/07ZC最多，有886節(jié)；其次為100/18ZC中部槽，有574節(jié)；第三為80/67ZC中部槽，有520節(jié)。
5)鉚焊車間槽幫加工工段的精益化生產(chǎn)改善
針對鉚焊車間槽幫加工工段的生產(chǎn)管理問題，鉚焊車間在精益辦和精益顧問老師的協(xié)助下，進行了為期三個月的現(xiàn)場6S精益管理提升，取得了階段性的顯著改善。根據(jù)車間平面圖，在車間里將通道的標志線用油漆漆好；更衣區(qū)整合到鉚焊更衣室，節(jié)約了車間場地；歸置工具箱和儲油區(qū)，便于工具取用和油料搬運。制作了車間管理整體看板的樣式，包括了車間的平面布局、組織結(jié)構(gòu)、管理方針、設備人員情況等內(nèi)容；對設備生產(chǎn)能力進行測定，為生產(chǎn)計劃提供數(shù)據(jù)；對車間的機床依據(jù)標準作業(yè)的要求，制作了標準作業(yè)規(guī)范。按照6S“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”的方針，參照生產(chǎn)管理的流程，對各生產(chǎn)區(qū)域進行了責任劃分，任務細化包產(chǎn)到人。首先區(qū)分了必要品和廢物，清理了現(xiàn)場環(huán)境，分類歸置了工具和配用件。設定規(guī)劃了工位（區(qū)分毛坯區(qū)、成品區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)等）、工件和設備進行定位、定量、定人，現(xiàn)場制作了目視化標牌，方便管理。
6)推進實行定置管理
著力實施管理創(chuàng)新的新形勢下，作為一項重要的實踐活動，推廣和實施定置管理必將是一項很重要的工作。根據(jù)精益生產(chǎn)原則中定置管理的要求，可以對原材料定置、工位器具定置、設備定置、半成品定置、成品定置等提出合理化建議和改善意見。推進實行信息管理看板。“信息管理看板”在控制生產(chǎn)的數(shù)量和流向、監(jiān)控生產(chǎn)過程上非常重要，是工序、車間、倉庫之間聯(lián)系的橋梁紐帶。繼續(xù)對各單位的信息管理看板提出合理化建議，以期不斷改進?，F(xiàn)場目視化管理。精益辦人員協(xié)助鉚焊車間，進行了目視化管理工作。為使作業(yè)現(xiàn)場規(guī)范化、標準化，對鉚焊車間機器人組、槽子組、小件組和機尾組進行現(xiàn)場改善。鉚焊機器人組為代表的班組建設。機器人班組是2007年1月新組建的班組，主要承擔著煤礦運輸機大型結(jié)構(gòu)件中部槽的生產(chǎn)任務，2006年8月，公司引進國際最先進的德國cloos焊接機器人，采用TANDEM 雙絲焊接系統(tǒng)，選用數(shù)字化脈沖電焊機，配以350型機器人系統(tǒng)，配有焊縫跟蹤傳感器、起點尋位傳感器、焊槍清理裝置等，機器人重復定位精度±0.1毫米，可實現(xiàn)焊接過程的全自動控制。班組成立之初，車間從各焊接班組中挑選25名焊接技術(shù)好、責任心強的青年工人充實到機器人班組，其中技師1人，高級工16人，中級工8人，平均年齡不到30歲，成為一支知識化、年輕化的新型班組。班組成立之初，他們以“用勤勞的雙手和智慧的頭腦打造世界焊接精品”作為工作理念，以“建設一支具有團隊精神能夠系統(tǒng)思考的職業(yè)化焊接人才隊伍， 成為"國內(nèi)第一、國際領先"煤機企業(yè)的現(xiàn)代化班組”作為班組進步和發(fā)展的共同愿景，瞄準世界煤礦運輸機設備先進技術(shù)水平，認真實施公司“質(zhì)量上水平工程”，以打造國內(nèi)一流的煤礦運輸機中部槽生產(chǎn)設備為已任，立足本崗，嚴格管理，務實創(chuàng)新，為企業(yè)的進步和發(fā)展作出了努力。2007年機器人班組榮獲了公司“質(zhì)量先進班組”和“學習型班組”的榮譽稱號，2008年榮獲“張家口市工人先鋒號”稱號。2010年獲得“河北省工人先鋒號”稱號，2011年被評為出席公司“先進班組”，2011年榮獲全國“工人先鋒號”殊榮。
7)6S現(xiàn)場檢查
公司調(diào)整了6S現(xiàn)場管理歸口精益辦的職能責任，精益辦成立了現(xiàn)場6S管理領導小組，實施了全廠范圍的6S現(xiàn)場日常管理和按月檢查。檢查結(jié)果，按分數(shù)設三類紅牌，即分廠車間6S現(xiàn)場管理紅牌、辦公室（職能部室）工作現(xiàn)場6S現(xiàn)場管理紅牌、庫房6S現(xiàn)場管理紅牌，紅牌為分月按分流動。
（4）精益生產(chǎn)的推廣、改進管理
1）生產(chǎn)制造過程再設計
將顧客需求的圖紙及工藝轉(zhuǎn)化為切實能為顧客創(chuàng)造價值、使企業(yè)獲利的產(chǎn)品的過程，生產(chǎn)制造過程的設計圖見圖。
2）生產(chǎn)制造過程的實施
張煤機按照產(chǎn)品特性和產(chǎn)品質(zhì)量控制要求，提供適宜的生產(chǎn)和服務條件，下達生產(chǎn)計劃，執(zhí)行生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)調(diào)度管理制度，合理組織生產(chǎn)；編制相應的控制程序和作業(yè)指導書，確定生產(chǎn)和服務的方式。制定了《生產(chǎn)過程質(zhì)量控制程序》《特殊工序質(zhì)量控制程序》《設備能力控制程序》《檢驗和試驗控制程序》《人力資源管理控制程序》《產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督管理辦法》和《生產(chǎn)現(xiàn)場工藝紀律管理和考核辦法》，規(guī)定了生產(chǎn)過程人、機、料、法、環(huán)、測六個方面的管理和技術(shù)上的質(zhì)量控制要求，保證了各項活動有章可循，從而實現(xiàn)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下提高生產(chǎn)效率。
3）設備管理過程再設計
公司產(chǎn)品工藝研究所負責新增生產(chǎn)設備的調(diào)研選型，設備動力部負責更新設備的立項選型，設備動力部和設備使用單位共同負責公司設備管理和維護保養(yǎng)工作。公司制定了《設備能力控制程序》，保證公司的設備能力滿足產(chǎn)品的制造質(zhì)量要求。
4）設備管理過程的實施與改進
公司從2010年開始導入TPM管理，具體做法是：用培訓來導入理念，用制度來規(guī)范管理、用項目來推進管理、用主動來進行運作，用表格來記錄行為，用檢查來驗證結(jié)果，用激勵來保證執(zhí)行。以中部槽焊接機器人生產(chǎn)線為例，建立了TPM管理模式，制訂了《焊接機器人成套設備管理辦法》機器運行表格。本著“誰使用誰負責、誰維修誰負責”原則，明確責任，加強考核，避免了只追求產(chǎn)量、不關心設備狀況、拼設備現(xiàn)象的發(fā)生。明確了操作每天做的三件事：清掃點檢、潤滑、緊固。制定了具體操作內(nèi)容，將焊接機器人進行肢解，制定點檢標準，設計檢查和維護標準。同時制定了維修鉗工和維修電工的維護檢查表格，按時點分期限進行維護，做到分工明確、協(xié)作密切、責任落實、作業(yè)標準化，切實起到預防預報的作用；在點檢的基礎上，優(yōu)化定修模式。定修模式以點檢總結(jié)和分析為依據(jù)，充分考慮各生產(chǎn)工序之間的聯(lián)系，盡最大可能減少物流和能源損失，以各生產(chǎn)工序間必要的物流平衡和能源平衡保證生產(chǎn)的平衡。全員參與設備點檢定修，實現(xiàn)了操檢合一。操作、維護和專業(yè)技術(shù)人員共同維護管理設備，操作者精心操作，維護者精心維護保養(yǎng)，點檢定修信息互通有無，發(fā)現(xiàn)故障嚴格按分類控制，使設備運行始終處于動態(tài)受控狀態(tài)，保證集中統(tǒng)籌、全面高效運行，為產(chǎn)品實物質(zhì)量改進提供設備保障。
5）繼續(xù)抓好專項任務的督辦、協(xié)辦、進度控制
生產(chǎn)的協(xié)調(diào)與平衡至關重要，均衡生產(chǎn)、配套生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量控制離不開各個相關生產(chǎn)單位的溝通配合。專項任務的督辦、協(xié)辦可以更好地進行進度控制、均衡產(chǎn)出、從而避免和消除因部分零部件突擊生產(chǎn)可能造成的產(chǎn)品質(zhì)量隱患。因而，公司繼續(xù)抓好專項設備和專項任務的督辦、協(xié)辦、進度控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制等工作。
3、典型經(jīng)驗實施的機制條件
公司領導的大力支持，中層干部的潛心投入，精益生產(chǎn)辦公室的明確定位，尊重一線員工的首創(chuàng)精神，信息化的有力支撐，基礎管理的完善，數(shù)據(jù)的完整等是實施精益生產(chǎn)的必備條件。
（四）近三年實施典型經(jīng)驗取得的主要成果
1、中部槽示范項目實施效果
（1）交付周期
2011年1月至7月份交付周期平均值為123.6天，2012年1月至7月份交付周期平均值為94天，項目的實施使得中部槽在上半年交付周期同比降低了29.5天，客戶對交付周期的滿意度大幅度提高。
（2）中部槽產(chǎn)量
經(jīng)過項目的實施，中部槽產(chǎn)量有了大幅度提高。從《2010年、2011年與2012年中部槽月產(chǎn)量對比》圖上可以看出：2012年2月份至9月份月產(chǎn)量均高于2011年和2010年。2010年1月至9月中部槽總產(chǎn)量為11124節(jié)；2011年1月至9月中部槽總產(chǎn)量為12399節(jié)；2012年1月至9月中部槽總產(chǎn)量為14109節(jié)，同比增長1710節(jié)。中部槽出產(chǎn)數(shù)目的增長同時說明了中部槽部件配套率的提升。中部槽部件出產(chǎn)配套率提升13.8%。
（3）中部槽質(zhì)量
公司鉚焊車間高質(zhì)量完成出口澳大利亞中部槽生產(chǎn)任務。自2013年1月接到出口澳大利亞輸送機中部槽生產(chǎn)任務后，鉚焊車間高度重視、高標準生產(chǎn)，經(jīng)過兩個多月努力，圓滿完成生產(chǎn)任務。此次承擔的94節(jié)中部槽生產(chǎn)任務是按照國外輸送機標準進行生產(chǎn)配套，對產(chǎn)品質(zhì)量與工藝要求非常嚴格，這對于檢驗和改進我公司焊接生產(chǎn)工藝，積極承攬出口產(chǎn)品生產(chǎn)任務是一次重要機遇。生產(chǎn)過程中，技術(shù)人員始終跟蹤生產(chǎn)，層層把關，精益求精。在零件準備方面，嚴格按照圖紙和工藝準備工裝胎具，為生產(chǎn)做好充分準備。在擋板槽幫、鏟板槽幫及中板組裝過程中，技術(shù)人員和操作職工一起測量，嚴格控制誤差，均勻定位焊接。對于中板預熱，均控制在150-175℃方可轉(zhuǎn)序。特別打底焊工序，全部由經(jīng)驗豐富的焊接技師親自完成，中板焊接均采用機器人多層焊，且利用超聲波探傷，檢測焊接缺陷，保證件件都是精品工件。截止3月13日，出產(chǎn)澳大利亞的100/73ZC中部槽生產(chǎn)任務已全部完成并交付，為滿足用戶需求爭取了寶貴時間。公司出口澳大利亞成套中部組件提前5天交付。產(chǎn)品質(zhì)量得到澳大利亞用戶的肯定。
2、企業(yè)專項管理創(chuàng)新概況
作為我國煤礦機械裝備的制造基地，張煤機一直把企業(yè)自身的發(fā)展置于國家煤炭事業(yè)的發(fā)展之中，以提升煤炭生產(chǎn)力為己任，積極研制開發(fā)煤礦井下采煤工作面運輸機械的高端產(chǎn)品，替代進口，實現(xiàn)綜合機械化采煤，并且向智能化、自動化方向發(fā)展。2010至2012年共有10余項專項管理創(chuàng)新項目獲得國家級、省級以及煤炭系統(tǒng)各等級的獎勵。
3、公司層面取得的經(jīng)濟效益
表： 2009-2012年員工收入增長結(jié)果（略）
