如今，走遍北重集團的管理和生產(chǎn)現(xiàn)場，詢問北重的干部職工，會得出這樣的答案：精益管理和持續(xù)改善一旦成為了每個員工自愿自發(fā)的行動，企業(yè)便走上了一條良性發(fā)展的快車道。
2010年以來，北重集團掀起了一股清新的精益改善風(fēng)潮，精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理、合理化建議、信息化建設(shè)……隨著一系列硬招、實招的陸續(xù)出臺，持續(xù)推進精益改善正發(fā)出一種蓬勃向上的正能量，融入了北重的血脈。在實踐中，北重人堅信：精益改善，永遠(yuǎn)只有“進行時”，沒有“完成時”，這樣才能為實現(xiàn)企業(yè)夢提供不竭動力。
北重集團精鍛機生產(chǎn)現(xiàn)場
北重集團掀起了一股清新的精益改善風(fēng)潮
面對市場和成本的雙重壓力，要想在市場競爭中求得立足、占得先機，實現(xiàn)又好又快可持續(xù)發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，用精益生產(chǎn)方式實現(xiàn)降低成本、消除浪費、提高生產(chǎn)效率。
2010年9月2日，北重集團召開了精益推進工作第一次會議，在學(xué)習(xí)了兵器集團《關(guān)于對兵裝部分企業(yè)開展CPS精益生產(chǎn)情況的調(diào)研報告》之后，受到很大啟示，精益變革意識開始萌發(fā)。
建立推進機構(gòu)，落實相關(guān)職責(zé)。為了有效推進精益生產(chǎn)工作，2011年1月10日，公司成立了由董事長和總經(jīng)理擔(dān)任組長，公司主管副總經(jīng)理擔(dān)任常務(wù)副組長，各職能部門行政一把手擔(dān)任組員的精益工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)的組織、協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)工作，先后制定了精益生產(chǎn)現(xiàn)場改善方案，明確了工作內(nèi)容和相關(guān)責(zé)任人，從各單位抽調(diào)了2—3名專職人員成立精益管理專職機構(gòu)，負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)實施過程中的具體工作，有力保證了精益生產(chǎn)工作的順利推進。
灌輸精益生產(chǎn)管理理念，營造精益氛圍。公司有計劃、有步驟制訂了學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃，建立完善了全員教育培訓(xùn)體系。分別以“董事長精益管理講座”、“精益特訓(xùn)營”、“精益大講堂”等活動為依托，有針對性地對干部職工進行職業(yè)素質(zhì)、EVA管理、精益管理等知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。通過這種多層次、多崗位的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，特別是培養(yǎng)中高層管理者建立精益的思維和習(xí)慣，加深了員工對精益生產(chǎn)的理解，逐步轉(zhuǎn)變了觀念。
轉(zhuǎn)變 為了持續(xù)發(fā)展
從精益管理的實踐中可以明確，北重集團自我造血機能得到了初步的驗證，現(xiàn)場管理的知識和成果得到了固化，學(xué)習(xí)改善向管理的深層次推進。在不斷感悟精益精髓的同時，北重集團正在前行中探索精益之路，以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)未來的科學(xué)發(fā)展。
公司組織專人編制了《北重集團精益管理三年規(guī)劃（2013-2015年）》?！兑?guī)劃》分“精益管理方針”、“精益管理戰(zhàn)略”、“精益管理指標(biāo)體系”以及“2013年精益工作計劃”四大板塊。緊緊圍繞“精益管理向全價值鏈體系化拓展，追求價值創(chuàng)造能力最大化”的工作主線，持續(xù)推進體系化建設(shè)，務(wù)求在各環(huán)節(jié)取得實效，為企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，加快建立質(zhì)量效益型可持續(xù)發(fā)展模式，打造基業(yè)長青的“百年老店”提供堅強支撐。
2014年，為了強化各單位、部門在全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略中的主體責(zé)任，明確精益管理重點工作，加大協(xié)同推進力度，公司堅持市場和問題導(dǎo)向，制定了各層面精益管理年度實施計劃和行動方案。其中，對10位公司領(lǐng)導(dǎo)確立了精益改善課題，與10個直屬部門和科研院所、18個成員單位簽訂了《精益管理責(zé)任書》，明確了各單位精益管理重點工作內(nèi)容，實施體系化推進。將“七位一體”與“TP績效管理”相結(jié)合，將不同維度指標(biāo)“按周分解、按日執(zhí)行、按周總結(jié)、按月考核”，分解到車間、部門、班組，每月召開月度經(jīng)濟運行分析會，總結(jié)指標(biāo)完成情況，對未完成原因進行分析，制定改善對策，實施精益改善。
北重集團從頂層設(shè)計入手，堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)、問題導(dǎo)向、指標(biāo)衡量三個基本原則，在“研發(fā)設(shè)計、采購、物流、制造、營銷、人才育成、財務(wù)”等價值鏈主要環(huán)節(jié)，梳理了公司存在的突出問題，提出了重點改善事項，明確了輸出成果和達成指標(biāo)，形成企業(yè)年度內(nèi)系統(tǒng)的《精益管理實施方案》，開展適合企業(yè)自身實際的個性化、差異化的精益管理工作。2014年度《精益管理實施方案》，得到了兵器領(lǐng)導(dǎo)及專家的高度認(rèn)可和一致好評，并被確立為模板，在兵器各子集團范圍內(nèi)進行推廣。
實踐 不變前行方向
對中國的制造企業(yè)來說，并不缺乏實施精益生產(chǎn)的理論，缺的往往是持續(xù)的貫徹和執(zhí)行。需要把戰(zhàn)略細(xì)化成階段性目標(biāo)，并且切實的落實下去。而這就需要廣大員工特別是骨干扎扎實實的落實，在執(zhí)行中做到精益求精。
2011年，北重集團通過導(dǎo)入精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理合理化建議等科學(xué)的管理方法，按照“合理化建議—改善—精益管理”三位一體的模式，做好全員性、全方位、全過程、全閉環(huán)、全效益的“五全”精益管理工作。
公司組織專門人員認(rèn)真研究精益工作的推進方案，面對工藝種類繁多、機加熱加保障單位并存的具體情況，公司深入分析了發(fā)展現(xiàn)狀和優(yōu)劣勢，多次展開專題會進行研討。董事長明確指出，要結(jié)合自身實際，走具有北方重工特色的精益工作之路。2011年3月，公司制定了《精益工作總體規(guī)劃及推進方案》，并與咨詢機構(gòu)協(xié)商確定了精益工作推進日程表，把各項具體工作量化分解到每一天。
公司確定了精益工作試點單位，涵蓋機加、熱加、保障創(chuàng)收不同類型單位，為下一步探索精益推進模式，總結(jié)經(jīng)驗，全面鋪開，積累了寶貴經(jīng)驗，奠定了良好基礎(chǔ)。2011年7月，隨著認(rèn)識的不斷深入，公司在總結(jié)前一段總體推進工作的基礎(chǔ)上，按照“總體規(guī)劃、分步實施”的原則，重新修訂完善了《精益工作總體規(guī)劃及推進方案》，同時制定了《2011年下半年精益工作推進計劃》，確定了精益改善目標(biāo)。
4年間，各單位結(jié)合實際深入推進精益改善與管理：
—現(xiàn)場“5S”管理，積極提倡“現(xiàn)時、現(xiàn)地、現(xiàn)物”精神，樹立“一切改善從現(xiàn)場開始”的精益理念。公司探索實施標(biāo)準(zhǔn)化、可視化、便利化作業(yè)，建立了物流規(guī)則，減少浪費，使得現(xiàn)場作業(yè)更加順暢、有序、高效、安全。
—全面推進TPM活動，建立健全區(qū)域TPM管理責(zé)任制。以設(shè)備“4S”活動為突破口，大力推行自主保全活動，樹立69個典型示范機臺，全面推行設(shè)備自主保全。2013年，公司建立了“數(shù)控機床集中監(jiān)控系統(tǒng)”，完成了108臺設(shè)備的DNC聯(lián)網(wǎng)和20臺關(guān)鍵設(shè)備運行數(shù)據(jù)的采集監(jiān)控，實現(xiàn)自動記錄數(shù)據(jù)并生成效率報表，為設(shè)備管理提供了數(shù)據(jù)支撐。
—在總裝車間、部件焊接車間推行“節(jié)拍式、流線化”總裝拉動式生產(chǎn)模式，改變傳統(tǒng)的物流供給方式和配送制度，按照裝配工序進行準(zhǔn)時化配套。根據(jù)ERP導(dǎo)出的產(chǎn)出計劃，按經(jīng)濟批量組織投入，充分核算每個工序的人員、設(shè)備能力，嚴(yán)格落實生產(chǎn)作業(yè)周計劃、日計劃管控，推行準(zhǔn)時化和均衡化生產(chǎn)，2013年物料準(zhǔn)時供應(yīng)率提高到了97.88%，廠內(nèi)軍品配套提前3個月完成。
—廣泛開展人機作業(yè)研究，兼顧合理性和經(jīng)濟性。機加單位通過運用“時間測算表”、“人員作業(yè)平衡圖”等工具開展人機作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)研究，對裝配作業(yè)流程以及相關(guān)車間的設(shè)備和局部生產(chǎn)線進行了調(diào)整，在數(shù)控車單元實行“一人雙機”作業(yè)，人員效率提高70%。
熱加單位在優(yōu)化煉鋼、鍛造作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，對精煉、注錠等工序制定了工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。2014年，1—10月份噸鋼綜合能耗1571元，同比降低20.2%。通過開展廢品再利用、減少委外費用、節(jié)約修理費、節(jié)約大型工裝費等精益改善工作，截止到10月末，共實現(xiàn)節(jié)創(chuàng)3066萬元。
—開展物流集中配送，降低公司物流成本。公司持續(xù)推行并不斷完善廠內(nèi)物流集中運轉(zhuǎn)精細(xì)化管理，在各個生產(chǎn)區(qū)域合理設(shè)置貨站，由儲運公司配備專人將物料集中運轉(zhuǎn)到熱、表處理車間和相關(guān)單位，有效降低了運輸成本和人工成本，全年節(jié)創(chuàng)500萬元。
推進 確保謀劃落地
老子曰：“天下難事必做于易，天下大事必做于細(xì)。”精益工作就好比燒白開水，99℃就是99℃，假如不再連續(xù)不斷加溫，是永遠(yuǎn)不可能變成滾熱的白開水的。只有燒好每一個等閑的1℃，在細(xì)節(jié)上精益求精、持續(xù)改善，企業(yè)發(fā)展才真正達到沸騰的效果。
積極推進信息化建設(shè)，工作效率有效提升。公司積極推進精益管理與信息化建設(shè)有效融合，一是實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)與生產(chǎn)和物料需求計劃的對接，達到生產(chǎn)計劃到周到日到機臺，為生產(chǎn)運營基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、分析、處理搭建平臺；二是建立北重集團物資庫存資源查詢平臺，對庫存物資和出入庫情況進行實時管控；三是建立勞動定額管理信息系統(tǒng)，通過采集生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)，重新制定了13個工種337項相關(guān)定額標(biāo)準(zhǔn)，為實施精益管理提供了有力支撐；四是建立動力能源信息化監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)了對全廠能源系統(tǒng)主要站房無人值守信息化監(jiān)控，具備自我完善功能。2014年1—10月通過節(jié)能減排實現(xiàn)節(jié)創(chuàng)1172,45萬元，工業(yè)增加值綜合能耗同比降低32.75%。
實施項目管理，提高管理效率。2013年，公司對所有精益改善項目實施項目管理，對重點改善項目進行評審論證，組織立項，論證通過后下達改善計劃，對立項后重點改善項目組織各相關(guān)單位及部門分類實施。對改善項目實施后的常態(tài)運行情況進行跟蹤管理，協(xié)調(diào)有關(guān)部門制定標(biāo)準(zhǔn)化制度文件，制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，固化改善成果。確立精益改善項目134項，其中體現(xiàn)經(jīng)濟效益的節(jié)創(chuàng)項目共100項，體現(xiàn)管理效益的專題項目共34項。經(jīng)過各單位與部門的通力合作，截至年底，共計實現(xiàn)精益改善節(jié)創(chuàng)1.2億元。2014年，公司圍繞全價值鏈各環(huán)節(jié)上的重點改善任務(wù)實施項目管理，截止到10月底，共確立精益改善項目93項，其中職能部門10項，科研院所17項，成員單位66項，共計實現(xiàn)精益改善節(jié)創(chuàng)8075萬元。均以甘特圖的形式制定了行動方案，并在精益管理部辦公室實施項目過程目視化管理，每月對項目的完成情況進行跟蹤、稽查、考核，確保了每一個項目取得預(yù)期效果。
持續(xù)改善，從“微”處創(chuàng)新。2011年，公司制定下發(fā)了《合理化建議活動管理辦法》和《合理化建議活動實施方案》，明確了工作流程和激勵措施，開展了“點題征集”和“承諾改善”活動。2013年，自行開發(fā)合理化建議管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了合理化建議由手工操作到信息化管理的飛躍。截至2014年，共計提出合理化建議160360條，采納142379條，實施完成123842條，實現(xiàn)節(jié)創(chuàng)價值1.95億元。
改善 必從細(xì)處著手
301車間掘進機裝配線，通過開展人機效率平衡、物流優(yōu)化、ECRS工藝優(yōu)化等工具，建成了節(jié)拍式流線化裝配線，效率提升顯著。
506車間6S管理成果顯著。
“精益道場”培養(yǎng)中高層管理者建立精益的思維和習(xí)慣，加深對精益生產(chǎn)的理解。
ERP系統(tǒng)的運用是精益管理與信息化建設(shè)最有效的融合。
合理化建議活動，讓創(chuàng)新改善的種子遍地開花。
