對(duì)精益的四大誤解

精益進(jìn)入中國(guó)企業(yè)界已經(jīng)二十多年。盡管越來(lái)越多的制造業(yè)企業(yè)，甚至服務(wù)業(yè)企業(yè)開始導(dǎo)入、實(shí)施精益，盡管5S、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、改善、看板等精益術(shù)語(yǔ)已經(jīng)成為企業(yè)管理者耳熟能詳?shù)拿?。但是只有不到千分之一的中?guó)企業(yè)在實(shí)施或部分實(shí)施精益，而通過精益大幅度提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨期的企業(yè)更是鳳毛麟角、屈指可數(shù)。個(gè)中緣由不少，其中之一是大家對(duì)精益有四大誤解。



誤解一：精益是為了裁員



精益不能成為管理者裁員的煙幕彈。有許多種方法幫助我們減肥。簡(jiǎn)單而言，減肥就是降低體重。有一種直截了當(dāng)、快速見效的方法，但是還沒人采用過這種方法：截肢 – 將一條腿或一個(gè)手臂截掉。這種殘忍的方法確實(shí)能降低體重，但同時(shí)有許多我們不希望看到的副作用。同樣，裁員也能減少企業(yè)的員工數(shù)量，也能使企業(yè)顯得“精益”。這種方法也有許多我們不希望看到的副作用。想像一下，如果企業(yè)的員工被告知參與精益活動(dòng)，使得企業(yè)在質(zhì)量、成本、交貨期等方面更有競(jìng)爭(zhēng)力；幾個(gè)月以后，他們的努力成果是導(dǎo)致部分同事提前退休、或下崗回家。發(fā)生這種事件后，剩下的員工誰(shuí)還會(huì)積極參加精益活動(dòng)？



在困難時(shí)期（如宏觀調(diào)控、經(jīng)濟(jì)危機(jī)），企業(yè)可能必須減員使得企業(yè)能夠繼續(xù)生存。就像病人在清除感染和壞死組織的同時(shí)進(jìn)行開放性的局部截肢，是為該病人能夠延續(xù)生命。但是，企業(yè)管理者們不要用精益來(lái)粉飾。 



誤解二：實(shí)施精益需大筆花錢



企業(yè)在導(dǎo)入、實(shí)施精益轉(zhuǎn)型時(shí)需要在員工的培訓(xùn)上花費(fèi)、也需要管理者和員工一起從事具體的改進(jìn)。但是，精益不是大筆花錢，特別不是投資采購(gòu)昂貴的設(shè)備和IT管理系統(tǒng)。 



今井正明先生[1]說過“如果有人花費(fèi)大筆資金從事精益活動(dòng)，他就不是真正從事精益。”



我們建議企業(yè)不要只從事幾個(gè)需要花費(fèi)巨資的改善，而更要關(guān)注大量無(wú)需投資或少量花費(fèi)的改善項(xiàng)目。



誤解三：精益是熟練應(yīng)用工具



精益不是應(yīng)用幾種工具。許多企業(yè)導(dǎo)入實(shí)施精益多年而收效甚微，其主要原因之一就是這些企業(yè)的管理者和精益專家認(rèn)為精益無(wú)非就是應(yīng)用幾種工具，如5S、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、看板、線平衡、價(jià)值流程圖、改善等。



實(shí)際上，精益是一種思維方式；是一種計(jì)劃工作的方法；是定義企業(yè)生存發(fā)展的目的，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為其奮斗；是不斷學(xué)習(xí)；是預(yù)防問題的產(chǎn)生（而不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題）；是讓工作流動(dòng)起來(lái)；是全員參與，是尊重員工。精益不是工具，精益是一種文化，一種理念。



學(xué)習(xí)并熟練應(yīng)用幾種精益工具是企業(yè)實(shí)施精益轉(zhuǎn)型的良好開端。但是，無(wú)數(shù)案例證明只采用工具，企業(yè)的成功是有限的，其成果是不能持續(xù)的。



誤解四：精益是針對(duì)員工的



傳統(tǒng)的企業(yè)管理者認(rèn)為，制定戰(zhàn)略和規(guī)章制度是管理者的職責(zé)，與一線員工沒有瓜葛，基層干部和一線員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行?，F(xiàn)代的企業(yè)管理者認(rèn)為管理層、基層干部和一線員工都需要參與戰(zhàn)略的制定、系統(tǒng)的改善和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。只是由于所處的位置不同，管理層、基層干部和一線員工在戰(zhàn)略制定、改善和執(zhí)行上所化的時(shí)間有所不同。位于美國(guó)威斯康辛州東北部的泰德康醫(yī)療集團(tuán)實(shí)施精益醫(yī)療已有十多年的歷史，在這個(gè)集團(tuán)里標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)每天占據(jù)了一線主管75%的工作時(shí)間，中層經(jīng)理50%，副總裁一層則占25%。[2]



精益不是管理者針對(duì)員工制定各種規(guī)章制度，而是管理者、精益顧問與員工一起到現(xiàn)場(chǎng)（車間、倉(cāng)庫(kù)、工地、柜臺(tái)、呼叫中心，等）發(fā)現(xiàn)問題，量化問題，探尋發(fā)生問題的根本原因，尋找解決問題的良計(jì)妙策，實(shí)施改進(jìn)措施，制定新的或改進(jìn)原有的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。全員參與、讓一線員工擁有問題、擁有改善、擁有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是精益轉(zhuǎn)型成功的秘訣之一。



精益改善的速度是參與人數(shù)的平方。積極參與的人越多，企業(yè)改善的速度也就越快。



消除對(duì)精益的誤解，必將使精益為中國(guó)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型發(fā)揮更大的作用。