精益革新成功的五大支撐

很多企業(yè)管理人員都知道精益生產(chǎn)管理及其實踐理論，但往往一實施就沒有預(yù)想的效果。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多實施精益生產(chǎn)管理的企業(yè)，往往實施的是5S、TPM、QCC、TQM等等，但卻忽略了精益生產(chǎn)管理的核心：持續(xù)改善。



許多企業(yè)雖然也強(qiáng)調(diào)他們一直在提倡持續(xù)改善，但收效甚微，仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，成功實施精益生產(chǎn)管理的一些優(yōu)秀日本或者歐美公司里所擁有的持續(xù)改善支撐體系，在這些企業(yè)并不存在，這就是為什么精益生產(chǎn)管理實施會流產(chǎn)。根據(jù)眾多實踐，要成功實施精益生產(chǎn)管理，必須建立以下支撐體系： 



五大支撐



一是全員參與的改善提案制度



各位一看可能比較熟悉，說我們有啊，我們有提案制度。但這里的改善提案不同于提案改善，合理化建議等，改善提案是先改善后提案，就是說先去做，先去改善，然后再提案，這和我們原來的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全員參與持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。從全員的削減浪費開始。



二是中基層的課題改善制度



每一位中層干部都需要引領(lǐng)一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多數(shù)涉及到流程改善等較大方面的改善。



三是全員的發(fā)表會制度



不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發(fā)布作為鑒定成績的方式。發(fā)表的方式不只是報告，更需要現(xiàn)場實地展示。將改善的成果展示在現(xiàn)場，并讓參與發(fā)表的人員共享改善之旅。 



四是專家、總經(jīng)理、董事長的診斷制度



目前還有哪些問題？下一步需要往哪里走？這需要外部專家、總經(jīng)理、董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。



五是相關(guān)改善工具的全員培訓(xùn)，這是基礎(chǔ)



不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此改善工具的訓(xùn)練是必修課。這里包含從新人到老員工、到推進(jìn)者，從基層到領(lǐng)導(dǎo)各個層面的訓(xùn)練。



以上五個方面，改善提案、大課題改善、發(fā)表會制度、專家診斷與工具訓(xùn)練構(gòu)成持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)，這便是精益生產(chǎn)管理的持續(xù)改善支撐體系，也是精益生產(chǎn)管理的制度保障。同時精益生產(chǎn)管理的實施成功，還有三個要點必須被關(guān)注：



三個要素



一是領(lǐng)導(dǎo)的作用



一家企業(yè)精益生產(chǎn)管理是否能夠?qū)嵤┏晒ΓI(lǐng)導(dǎo)的作用是關(guān)鍵，高層領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營班子應(yīng)該發(fā)揮“三最”，用最大的決心來推動精益生產(chǎn)管理，用最大的權(quán)力來支持精益生產(chǎn)管理，用最好的表率來宣傳精益生產(chǎn)管理。



這就要求高層領(lǐng)導(dǎo)每周一次的現(xiàn)場巡回確認(rèn)，關(guān)注推行進(jìn)度；最高層領(lǐng)導(dǎo)每月參加一次精益生產(chǎn)管理的推行會議；將精益管理推行納入公司的經(jīng)營方針，制定精益生產(chǎn)管理推行的中長期目標(biāo)與實施規(guī)劃，并將推行結(jié)果納入各部門的績效考核。中基層管理者要親力親為，從我做起，主動學(xué)習(xí)，虛心接受，堅決執(zhí)行，不滿足現(xiàn)狀，對下屬員工要“喋喋不休”，促其實施規(guī)范。



二是快速的行動



精益生產(chǎn)管理的實施不是停留在紙面上的文件，而是一個不斷實踐的改善過程，它需要有想法就去快速的行動，快速的實踐，用事實來證明。不怕犯錯誤，但不允許不變革。



三是改變心態(tài)



精益生產(chǎn)管理是打破舊傳統(tǒng)、舊習(xí)慣、舊做法的過程，也就是打破“既得利益”的變革過程，那么依照人的習(xí)慣就會抵抗，所以只有保持空杯與堅決變革的心態(tài)才可，就如三星社長李健熙所言“除了老婆孩子不能變，其他的都要變”。



在精益生產(chǎn)管理實施的同時開始完善上述的基礎(chǔ)體系，也可以在實施前先做一些變革，給員工一個良好的信號。因為精益生產(chǎn)管理并非幾個改善工具，而是涉及到研發(fā)、制造、銷售和物流以及供應(yīng)商和客戶的整個管理系統(tǒng)。建立一個良好的基礎(chǔ)是成功實施的保證。