杰弗里萊克：改善，持續(xù)改善！

30多年前，由于美國經(jīng)濟(jì)的不景氣，全美汽車業(yè)陷于嚴(yán)重混亂，前三大汽車制造商正快速地喪失市場占有率，福特汽車公司瀕臨破產(chǎn)邊緣。而日本的汽車制造商卻欣欣向榮，尤其是豐田汽車公司，創(chuàng)造出一個又一個銷售奇跡。在這種背景下，以杰弗里萊克（Jeffrey K.Liker）為代表的美國學(xué)者紛紛奔赴日本，力圖探求豐田的成功秘訣。



Q：精益概念從產(chǎn)生到現(xiàn)在已經(jīng)有20多年的歷史。為什么很多企業(yè)還是無法成功地實(shí)施精益生產(chǎn)？你認(rèn)為最大的問題在哪里？

A：顯然，相比豐田，大部分企業(yè)還有很長的一段精益之路要走。只要企業(yè)開始嘗試了精益方法，他們就能發(fā)現(xiàn)或多或少的改善。但是，要想從整個系統(tǒng)上產(chǎn)生飛躍，企業(yè)必須打破各部門和各流程間的障礙，把工人的行為標(biāo)準(zhǔn)化并持續(xù)改善。這是很多企業(yè)容易忽視的。當(dāng)然這需要一個過程。豐田公司從1940年就開始精益的嘗試，正式實(shí)施精益方法已經(jīng)有20多年了，而大多數(shù)公司接觸精益才不過2～5年的時(shí)間。有些公司很早就開始了精益，但是他們卻常常在實(shí)施的過程中由于各種原因停了下來。因此最大的問題是堅(jiān)持。要把精益作為企業(yè)管理的指導(dǎo)思想，不能隨著企業(yè)管理層和領(lǐng)導(dǎo)人的變化而變化。



Q：推行精益生產(chǎn)應(yīng)該從哪里開始，從上到下還是從下到上？

A：精益生產(chǎn)絕對應(yīng)該是從組織上部的管理層向下推行。在很多方面，豐田公司就是一家很多權(quán)力沒有下放的企業(yè)。當(dāng)然，豐田歡迎來自一線員工的建議和意見，否則也就不會有鼓勵工人發(fā)現(xiàn)問題后中斷生產(chǎn)的行為了。但是總的來說，對來自一線的增加產(chǎn)量的建議，公司一般不予考慮，因?yàn)檫@違背了按訂單生產(chǎn)的原則。我曾經(jīng)問過豐田在美國肯塔基州工廠的總裁Fujio Cho，在教美國人推行精益的過程中，什么是最困難的事？他回答說，美國人從來不敢去拉動能讓生產(chǎn)停下來的繩子。他實(shí)在沒有辦法，只能每天到生產(chǎn)現(xiàn)場去一次，鼓勵那里的工人學(xué)會在發(fā)生問題的時(shí)候把生產(chǎn)線停下來。企業(yè)內(nèi)部確實(shí)需要有專家來實(shí)施精益，他需要對生產(chǎn)和精益有深刻的理解。



Q：你在《豐田汽車案例》一書中提到，豐田成功地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作并建立了正確的企業(yè)文化，但是這和日本民族的特點(diǎn)及日本企業(yè)的終身雇傭制度有關(guān)。它如何在其他國家的企業(yè)里貫徹？

A：豐田公司的精益思想已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)得到廣泛應(yīng)用。確實(shí)，日本以外的企業(yè)很少有終生雇傭制度，但我相信他們都領(lǐng)會了這種制度的精髓，即努力工作然后和企業(yè)共同發(fā)展，而不是簡單地理解為在企業(yè)危機(jī)的時(shí)候不失去工作。比如，我曾在2005年4月參觀過豐田公司在印度尼西亞的工廠，由于政府不再控制油價(jià)的上升，使轎車的需求大減，這家工廠的開工率不足60%。但是豐田公司并沒有削減全職工人的數(shù)量，只是讓一部分兼職工人暫時(shí)離崗，停止所有加班且每天只工作7個小時(shí)。但令人驚奇的是，剩下的一個小時(shí)還是用來推行看板管理。同時(shí)，豐田很快地將泰國的訂單調(diào)整到該工廠生產(chǎn)，以利用空閑的生產(chǎn)率。



Q：會不會發(fā)生這樣的現(xiàn)象：持續(xù)改善的空間越來越小而存在一個臨界點(diǎn)？

A：改善可以在方方面面，成本、質(zhì)量、運(yùn)輸、安全甚至精神，改善的程度也可大可小，因此到最后精益不但可以幫助企業(yè)把事情做得更好，還能幫助把事情做得更對。幸運(yùn)的是（也許是不幸），我還從來沒有看到任何企業(yè)已經(jīng)到了無法進(jìn)一步改善的例子。每當(dāng)一個改變發(fā)生時(shí)，都會引起其他很多生產(chǎn)過程的連鎖改變，這樣就不斷會產(chǎn)生可以再次改善的空間，周而復(fù)始。何況，企業(yè)總是處在動態(tài)的環(huán)境，新的問題總是不斷發(fā)生，因此持續(xù)改善可以說沒有止境。