日本公司和歐美公司在創(chuàng)新管理上有完全不同的思路：歐美的公司主要依靠內(nèi)部的技術(shù)開發(fā)來進行創(chuàng)新，強調(diào)原創(chuàng)性的產(chǎn)品開發(fā);而日本的公司則強調(diào)內(nèi)部的知識共享，通過人員的流動換崗，加強研發(fā)、銷售和生產(chǎn)之間的互動。
日本的企業(yè)很了解自己并不擅長創(chuàng)造性的研發(fā)，于是通過大量的正式或非正式的手段，獲得外部的知識支持，即：不斷地提高自己的知識獲取能力。
很多日本公司都建立了有效的、面向市場和制造的研發(fā)體系，強調(diào)制造是創(chuàng)新的實現(xiàn)場所，研發(fā)只有通過設(shè)計和制造才能發(fā)揮作用。
豐田就是這樣的一個杰出代表，它最大的長處之一就在于它擅長學習。它向福特、通用學習，向質(zhì)量大師學習、也向美國、日本和歐洲的工業(yè)工程師學習，然后將所學的知識融入到自己的體系中去。利用這些學到的知識，豐田開發(fā)了新的方法，研究利潤和成本的構(gòu)成，最后將新方法應(yīng)用到當前系統(tǒng)的改進中，如此周而復(fù)始。
豐田精益產(chǎn)品開發(fā)體系的13個原則，可以用三個子系統(tǒng)來描述：流程、高技能員工、工具和技術(shù)。這三個子系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)，相互依賴。
一、流程
大部分的公司都有書面化的產(chǎn)品開發(fā)流程，精益產(chǎn)品開發(fā)體系對書面化的流程不感興趣，它重視的是實際的流程，即：促使信息傳遞、改進設(shè)計方案、完成測試、制造原型樣件及交付最終完成品等活動。
原則1：客戶價值導向。
在精益體系中，客戶是一切事情的起點，在產(chǎn)品開發(fā)體系中，首先要確定客戶對價值的定義，將增值活動與浪費區(qū)分開來。
這一點與諾基亞的“科技以人為本”的理念一脈相承，任何產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計首要考慮的應(yīng)該是消費者，而非技術(shù)本身。人們消費的目的是希望從中得到價值的享受，MOTO過分的關(guān)注技術(shù)而忽略消費者的體驗，結(jié)果其市場份額急劇萎縮。
原則2：多種可行性方案的研討和選擇。
客戶的價值需求可以通過不同的設(shè)計方案滿足，如何通過跨部門的合作來尋求最合理的方案是防范后期問題的有力方法。在這個階段所花費的成本也是最低的，但是對產(chǎn)品的成功上市有重大的影響。
原則3：均衡的設(shè)計流程。
豐田將產(chǎn)品設(shè)計看成是一個知識生產(chǎn)的車間，因此，只要將精益生產(chǎn)中用來消除制造中的浪費、協(xié)調(diào)跨部門的那些工具改良后，就可用到設(shè)計流程中，進行持續(xù)改善。
原則4：設(shè)計標準化。
在豐田的精益產(chǎn)品開發(fā)體系中有三大類的標準化：
設(shè)計標準化：主要是通過結(jié)構(gòu)設(shè)計、模塊化和共享零件來實現(xiàn)。
流程標準化：以類似于制造流程標準化為基礎(chǔ)的方法來設(shè)計產(chǎn)品，并基于標準制造流程穩(wěn)步建立生產(chǎn)設(shè)施。
工程技能標準化：這種標準化能更靈活地安排人員、更靈活的制定項目計劃。
二、高技能員工
這個子系統(tǒng)包括人員的招聘、工程師的培養(yǎng)、領(lǐng)導方式、組織結(jié)構(gòu)及學習模式。這也是很多公司最困惑的一個子流程，因為它隱含一個比較令人難以捉摸的東西：企業(yè)文化。
原則5：項目總工程師負責制。
大部分的公司都有多個負責產(chǎn)品開發(fā)中不同模塊的小組，但是沒有一個部門或人能告知產(chǎn)品開發(fā)的進展精確狀況。豐田的總工程師就是這樣一個人，他能告訴你項目的精確狀態(tài)。更重要的是他是一位領(lǐng)導者和技術(shù)集成者，對產(chǎn)品項目有關(guān)的重大問題有最終決策權(quán)，他既能代表客戶的心聲，也對產(chǎn)品的成敗負最終責任，不同于一般公司的項目經(jīng)理，后者僅僅是控制項目的人事和工期而已。
原則6：建立組織結(jié)構(gòu)，平衡功能部門內(nèi)的技術(shù)專長與跨部門的整合。
豐田在根本上來說是以功能來組織運作的，也強調(diào)各部門的專業(yè)技能，并以此為基礎(chǔ)進行等級劃分，但它將傳統(tǒng)的部門間的“壁壘”通過總工程師、模塊開發(fā)以及“作戰(zhàn)室研討”等方式來加以打破，并能以此將目光聚焦于產(chǎn)品開發(fā)項目。
原則7：工程師的“知識體系”結(jié)構(gòu)。
很多公司都喜歡技術(shù)明星，但并不喜歡自己培養(yǎng)，它們希望工程師能拓展知識面，而不是更深入地鉆研;它們比較喜歡培養(yǎng)MBA，而不是更多的專業(yè)技術(shù)人才。
豐田采取嚴格的標準招聘人員，然后為其設(shè)計一條職業(yè)發(fā)展道路，專注于某個領(lǐng)域而獲得極高的技術(shù)水平，專注于學習關(guān)鍵技能以支持技術(shù)卓越。
原則8：將供應(yīng)商整合到產(chǎn)品開發(fā)體系中。
供應(yīng)商在制造業(yè)中的地位越來越重要，比如汽車廠商的零件是有超過50%是供應(yīng)商提供的。因此，如何管理、支持內(nèi)部的產(chǎn)品制造工程，就應(yīng)該以同樣的方法管理、支持供應(yīng)商。豐田除了評估供應(yīng)商的零件供應(yīng)能力外，還評估其技術(shù)能力。在產(chǎn)品的前期，采購就會讓供應(yīng)商參與進來，共同解決在開發(fā)中的問題。
原則9：內(nèi)部的學習和改進。
學習和持續(xù)改進是精益產(chǎn)品開發(fā)體系中最強大的工具，也是豐田日常管理中的基礎(chǔ)工作。
原則10：追求卓越的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是員工的工作方式，以及員工對工作和產(chǎn)品的看法。精益產(chǎn)品開發(fā)體系的核心是“現(xiàn)場現(xiàn)物”、多方案的思考方式、反思以及從客戶的角度來決定價值。
這些文化基因是推動精益產(chǎn)品開發(fā)體系的基礎(chǔ)，當然也是挑戰(zhàn)所在。
三、工具和技術(shù)
這個系統(tǒng)不僅包括CAD、機械技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)等，還包括在項目開發(fā)中的“軟工具”，如解決問題的工具、溝通的工具。
原則11：技術(shù)服務(wù)于人。
很多公司希望借用技術(shù)的殺手锏來提升產(chǎn)品開發(fā)的效能，而忽略了技術(shù)可能給人員或流程的影響。豐田認為技術(shù)很容易被人復(fù)制，而應(yīng)該讓技術(shù)去適合已經(jīng)優(yōu)化的流程，以及具有高超技能的人員。
原則12：目視化的溝通。
很多問題之所以沒有被解決，是因為我們根本就不知道它的存在。豐田利用“方針管理”來設(shè)定工作的目標，將公司的策略目標層層展開，跟進落實。這種方法同樣也用在產(chǎn)品開發(fā)上面，它將整車的設(shè)計目標細化為性能、重量、成本、安全等特定目標的設(shè)定。這種目標導向的設(shè)計管理，容易讓設(shè)計團隊看到問題。
在此過程中，豐田用一種簡單的目視化工具來進行溝通，即產(chǎn)品開發(fā)中的問題報告限制在一張A3紙以內(nèi)，也就是所謂的A3報告。而非有的公司報告都是厚厚的一疊，這樣的報告很難有人會去仔細閱讀。
原則13：善用工具進行標準化和學習。
標準化是一切改善的基本，設(shè)計也不例外。根據(jù)這個原則，學習是一個項目接一個項目進行的，豐田有強大的工具來支持學習過程的標準化，比如設(shè)計審查檢查表就是一個這樣的工具，豐田要求每個工程師必須就自己的工作準備詳細的設(shè)計審查檢查表，并不斷的更新，就其中的問題展開研討，這樣一來，設(shè)計的經(jīng)驗和技術(shù)能代代傳承下去，設(shè)計過程有血有肉，而非只是一張張冰冷的圖紙。
