精益生產(chǎn)適合中國企業(yè)嗎？

中國制造在過去三十年取得了長足的發(fā)展和進步。得益于巨大的國內(nèi)市場、明顯的成本優(yōu)勢、快速提升的基礎設施以及適合新興市場的產(chǎn)品，中國制造在全球諸多品類中都占據(jù)了領先的市場份額。然而，近年來市場和競爭格局的變化對中國制造提出了嚴肅的挑戰(zhàn)，迫使中國制造的競爭重心向中端產(chǎn)品和市場轉移。



在這些過程中，一些發(fā)達國家行之有效的經(jīng)驗得到總結并發(fā)展成為可供后人學習借鑒的理論和原則。



在日本，最具代表性的是豐田生產(chǎn)方式，它造就了日本企業(yè)享譽全球的制造品質(zhì)和效率；在歐美，由豐田生產(chǎn)方式發(fā)展而來的精益生產(chǎn)方式備受青睞，它成為了當今西方制造業(yè)界的基本準則。這些都對中國制造提高生產(chǎn)管理水平具有巨大的理論意義和實踐價值。



許多中國大型制造企業(yè)早在多年前就開始引入精益生產(chǎn)理念和實踐，比如開展精益生產(chǎn)理論培訓，選拔核心生產(chǎn)隊伍到成熟企業(yè)參觀學習，在生產(chǎn)現(xiàn)場推廣精益生產(chǎn)的基本工具和制度（如5S、可視化管理、標準作業(yè)、全面生產(chǎn)管理以及持續(xù)改善），在企業(yè)內(nèi)部建設精益學院，聘請國內(nèi)外精益專家擔任生產(chǎn)部門的高級管理人員等。企業(yè)期望通過這樣的方式來實現(xiàn)生產(chǎn)管理能力的提升。



然而，據(jù)波士頓咨詢的經(jīng)驗和觀察結果顯示，許多在中國市場運營的企業(yè)（不僅是國內(nèi)企業(yè)，也包括很多外資企業(yè)）到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能達到預期效果。它們的精益生產(chǎn)推廣過程障礙重重，反反復復，雷聲大雨點小，以致于有些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益生產(chǎn)是否適合中國。我們觀察到的普遍挫折包括：



對精益要素的理解和對工具的應用準確，短期見效快，但無法長期持續(xù)；

行動看得見，但是改善效果無從衡量，無法確定投入產(chǎn)出比；

為推行精益生產(chǎn)而形成新的龐大組織和團隊，反而導致總體效率降低，得不償失；

為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進行有針對性的設計和改良；

生產(chǎn)部門得不到其它部門的配合，微觀環(huán)境阻礙精益方法落地；

中層人員忙于日常事務，對精益生產(chǎn)敷衍了事；

一線工人未能從改善中見到好處，習慣于按照以往的經(jīng)驗做事。



企業(yè)在精益生產(chǎn)推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國制造業(yè)當前所處發(fā)展階段和企業(yè)特定生產(chǎn)環(huán)境的原因，比如：



企業(yè)規(guī)模大，發(fā)展快，銷售優(yōu)先，生產(chǎn)部門在企業(yè)內(nèi)的優(yōu)先度和話語權不高；

產(chǎn)品種類多，定制化程度高，需求波動大，交期短，不具備一般精益的大環(huán)境；

供應商基礎薄弱，制造工程和工藝力量不足，導致生產(chǎn)輸入不穩(wěn)定；

中層管理人員短缺，隊伍年輕，能力參差不齊；

一線工人的流動性高，經(jīng)驗不足，基本職業(yè)素養(yǎng)尚在培養(yǎng)之中；

基本制度和流程不健全，管理工作無法細化，改善缺乏固化的載體。



但導致精益生產(chǎn)推廣不能達到預期效果的更為根本的原因是：企業(yè)沒有從系統(tǒng)、務實的角度來理解和落實精益生產(chǎn)，缺乏將精益方法和管理機制以及人員能力進行有機結合的能力。



生產(chǎn)管理的最終目的是實現(xiàn)安全、質(zhì)量、成本、交付和人員五大終極目標的平衡發(fā)展。由于傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)理論本身只提供了一些原則性的框架和常用的工具，因此企業(yè)在運用這些原則和工具時需要結合自身實際情況，圍繞生產(chǎn)管理的最終目的進行具體設計。



每家企業(yè)都有其各自的戰(zhàn)略側重、特殊生產(chǎn)內(nèi)容以及生產(chǎn)條件限制，因此企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略、環(huán)境和人員條件靈活設計精益生產(chǎn)方法，而不能一味照搬其它企業(yè)的做法或一般的精益工具和方法。



波士頓咨詢認為，精益生產(chǎn)的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準的現(xiàn)成工具、方法和套路，而是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)不斷創(chuàng)新和持續(xù)改善的過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人的參與，因此精益生產(chǎn)從本質(zhì)上而言是一種組織能力。企業(yè)若要真正實施好精益生產(chǎn)，就需要將精益理念和工具真正內(nèi)化為自身的組織能力。



企業(yè)在日常生產(chǎn)中面臨的問題層出不窮，沒有一種精益工具或方法能夠幫助企業(yè)解決所有的生產(chǎn)問題。只有當精益的原則和方法內(nèi)化為組織能力，企業(yè)才能從容應對層出不窮的問題并實現(xiàn)自我完善。因此，精益生產(chǎn)所包含的范疇遠遠超出我們一般所看到教材或書本上對精益生產(chǎn)的定義。



為了更好地理解精益生產(chǎn)，我們首先來了解精益生產(chǎn)需要幫助制造企業(yè)首席生產(chǎn)負責人回答的問題：



我們的運營表現(xiàn)是否和客戶的要求一致？

我們的工廠是否在持續(xù)有效地推動成本、質(zhì)量以及交付的改善？

在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率？

為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，我們能做些什么？

如何保證工廠的生產(chǎn)安全？

如何改善零部件、在制品和制成品的庫存管理？

我們是否有效地實現(xiàn)了跨部門的協(xié)同效應？

如何發(fā)揮中層管理人員的能動性？

如何降低一線工人的流失率并提升士氣？



上述問題都是企業(yè)生產(chǎn)負責人日常關心的重要問題。企業(yè)需要圍繞這些問題搭建精益生產(chǎn)的管理內(nèi)容和機制。



生產(chǎn)轉型



波士頓咨詢的生產(chǎn)轉型理論指出，精益生產(chǎn)包含三大維度：



生產(chǎn)原則：精益生產(chǎn)的總體原則。生產(chǎn)原則可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略側重、具體生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)環(huán)境進行調(diào)整，它是生產(chǎn)部門處理所有問題的基本方向。



精益要素：精益生產(chǎn)的管理內(nèi)容框架。精益要素需要以生產(chǎn)原則為基礎，它是針對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的特定問題所制定的解決方案和管理機制。



管理要素：為確保精益和改善的可持續(xù)性而進行的文化、組織、評價和人員能力建設。它是確保前兩個維度在組織內(nèi)切實落地的機制保障。



通過汲取大量歷史經(jīng)驗，精益生產(chǎn)已經(jīng)形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標準化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續(xù)原則三大類。



雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及特定的生產(chǎn)環(huán)境對原則的內(nèi)涵詮釋、優(yōu)先順序、組合等方面作出有針對性的設計和調(diào)整。



例如，生產(chǎn)柔性對于汽車制造行業(yè)非常重要，但在大批量標準化的電子制造行業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要程度就會降低很多，而僵化的專用生產(chǎn)線反而更加有助于提高質(zhì)量和效率。



又比如，員工授權對于工人經(jīng)驗豐富且隊伍穩(wěn)定的企業(yè)非常有效，但是在員工流失率較高的企業(yè)中，員工授權的內(nèi)涵需要作出重大調(diào)整。對于后一類企業(yè)而言，讓員工嚴格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運營的重任交給經(jīng)驗不多且盡職度不高的一線人員。



生產(chǎn)原則是企業(yè)進行生產(chǎn)管理的最高綱領。一旦確定，生產(chǎn)原則就會對日常的生產(chǎn)管理決策產(chǎn)生重大影響。



比如，一個在制品庫存高企的公司在確定以“流程導向”作為生產(chǎn)原則之后，其生產(chǎn)部門的關注重點就應是工廠整體產(chǎn)出的優(yōu)化，而非某個車間某條產(chǎn)線的獨立產(chǎn)出有多高。這就要求公司持續(xù)識別和改善生產(chǎn)端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環(huán)節(jié)的在制品庫存，并對車間和人員的評價指標進行調(diào)整。



生產(chǎn)原則也意味著必要的取舍。



許多企業(yè)都曾經(jīng)因為質(zhì)量問題而選擇銷毀產(chǎn)品。這樣的做法體現(xiàn)了企業(yè)在以質(zhì)量為重點的階段為追求質(zhì)量而不惜犧牲交付和成本。同樣，許多企業(yè)在追求交付速度和壓縮成本時也會以犧牲質(zhì)量為代價。如果企業(yè)一味追求交付、質(zhì)量和成本，則往往會造成工人勞動強度大、薪酬待遇低等現(xiàn)象，進而帶來人員方面的問題。



要實現(xiàn)安全、質(zhì)量、成本、交付和人員的平衡發(fā)展，企業(yè)并不需要在各個方面都做到極致。企業(yè)當然應該努力做到最好，但在實際情況中很難完全做到這一點。這就要求生產(chǎn)負責人和企業(yè)領導人具備職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的判斷力及魄力，根據(jù)特定發(fā)展階段和具體問題來確定生產(chǎn)原則的重點，明確精益工作的方向，避免在不同目標之間游移不定。



生產(chǎn)原則影響重大，在制定生產(chǎn)原則的過程中企業(yè)上下需要進行充分的討論和溝通。生產(chǎn)原則需要在企業(yè)內(nèi)部達成一致并得到嚴格遵守，這對于生產(chǎn)部門的高效運作而言是至關重要的。當企業(yè)在重大生產(chǎn)問題上面臨矛盾時，必須參考這些原則來進行決策和取舍，從而大大降低溝通成本。生產(chǎn)原則能夠幫助企業(yè)從價值鏈端到端的價值創(chuàng)造角度來考慮生產(chǎn)決策，為企業(yè)的整體決策優(yōu)化提供依據(jù)。



精益要素包含精益生產(chǎn)理論中常見的八大要素，包括：可視化管理、標準作業(yè)、物料搬運、設備管理、標準組織、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝以及安全健康環(huán)保。



精益要素大致勾勒出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容以及各個方面的常用方法和工具。這些都是一般性的方法指導。為了使這些工具和方法在特定企業(yè)中發(fā)揮作用，就必須根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)環(huán)境進行有針對性的設計，以形成企業(yè)自身的管理機制。



以質(zhì)量管理中的質(zhì)量門工具為例，這一工具的根本作用是盡早發(fā)現(xiàn)缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質(zhì)量門會涉及到許多具體問題，比如：



由誰來負責質(zhì)量門的設置（生產(chǎn)還是質(zhì)量）？

質(zhì)量門設置在什么地方？

每個質(zhì)量門檢查的內(nèi)容是什么？

當質(zhì)量門檢查到問題后如何處理？什么情況下需要停線？誰有權停線？

質(zhì)量門數(shù)據(jù)如何進行搜集和反饋？

質(zhì)量問題如何進行追溯？

反復出現(xiàn)的質(zhì)量問題如何解決，由誰來負責解決？

質(zhì)量門在企業(yè)整體質(zhì)量管理閉環(huán)中的角色是什么？質(zhì)量門如何與其它工具相結合？



如果企業(yè)在質(zhì)量門管理中沒有理順上述問題，不能從邏輯上充分解釋質(zhì)量管理，也不能在實際操作中保證嚴格執(zhí)行，而只是籠統(tǒng)地說“我們在使用質(zhì)量門工具”，那么結果往往是質(zhì)量門沒有起到應有的作用，質(zhì)量問題在工位甚至車間之間不斷溢出。



因此，精益要素需要以詳細的流程和定制化的管理機制作為保障。企業(yè)需要在每個流程中載明每一步涉及哪些人員、每個人員的職責是什么、流程每個節(jié)點的交付成果是什么、每個流程環(huán)節(jié)的要求時間是多少、決策的升級機制是什么、每個人員在該流程中如何接受考核、對人員的能力有哪些要求等等。



只有在精益工具和方法通過流程和機制轉換為企業(yè)內(nèi)部制度并被相關人員所接受和掌握之后，這些要素的作用才能充分體現(xiàn)出來。精益要素存在類似木桶理論的效應，也就是說任何一個要素的短板都會對整體產(chǎn)生很大的負面影響。企業(yè)必須關注這些要素中問題比較突出的部分，并不斷地進行提高和改善，最終推動生產(chǎn)管理水平的持續(xù)進步。



管理要素包括企業(yè)的管理文化、組織職責設計、績效評價指標、人員管理能力培養(yǎng)等軟性要素。



管理文化需要結合企業(yè)的精益生產(chǎn)原則以及精益要素中的具體管理機制設計，識別出企業(yè)所期望的行為，并將這些行為與當前企業(yè)文化中所存在的各種默認行為進行比較，從而認定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵以及需要加強哪些行為。



具體行為的改變需要企業(yè)管理層以身作則并深度參與。企業(yè)管理層還應通過對日常細微行為進行及時激勵來逐步實現(xiàn)向企業(yè)期望行為的轉換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。一個很重要的成功因素是領導層必須“沉下去”，到基層去，這樣才能以身作則，給基層提供直接幫助。同時，還要打通基層與領導層的溝通渠道。許多企業(yè)往往由于在此過程中出現(xiàn)反復而選擇放棄，最終導致管理文化轉型的失敗。



生產(chǎn)部門的組織和職責設計必須從支持一線工人高效率、高質(zhì)量地完成生產(chǎn)作業(yè)這一基本目的出發(fā)。



因此，我們首先建議在組織設計上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責，然后是班組和產(chǎn)線，最后再是車間組織。



其次，企業(yè)在生產(chǎn)組織設計中需要處理好各種支持輔助職能與生產(chǎn)核心職能之間的關系。所有職能都是為企業(yè)發(fā)展服務的，要突出其服務意識。切忌為了監(jiān)督和監(jiān)控某些職責而設定一些不增值的機構，或者形成監(jiān)控職能的官僚主義，最終導致生產(chǎn)職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產(chǎn)生實際價值的局面。



第三，要防止出現(xiàn)管理幅度過大和層級過多的問題。在許多中國企業(yè)中，因人設崗和能者多勞的傾向比較突出，這往往導致高層和能干的中層出現(xiàn)管理幅度過大的問題。另外，部分企業(yè)由于組織層級過多，導致上下溝通不暢，而生產(chǎn)部門中的高層領導脫離一線實際，主要依靠各種定期報告來了解情況。



績效指標的設計首先需要與組織和職責設計相結合，通過績效指標來促進組織和職責設計的充分落實。



在這一過程中要避免將遠遠超越考核對象職責的指標納入考核之中。其次，考核指標要將結果和行為結合在一起，不僅要看到結果，還要看到達成結果的方式。



這是因為結果在短期內(nèi)存在一定的偶然性，只有通過正確的行為達成的正確結果才具備可復制性。第三，考核指標的數(shù)量不宜過多。據(jù)BCG的經(jīng)驗顯示，當個人考核指標數(shù)量超過10個時，對考核對象的激勵作用就會明顯下降。一般而言，中層人員的考核指標數(shù)量最好能夠控制在7個以下。



一線工人流動率較高以及中層人員短缺是中國制造業(yè)面臨的普遍問題。在一線工人管理方面，企業(yè)首先需要處理好生產(chǎn)淡旺季所帶來的人員需求周期性變化問題，通過人員規(guī)劃和招聘上崗來應對用人需求的彈性變化，從而在滿足生產(chǎn)需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。



其次，在人員流動性較高的市場環(huán)境下，一味期望人員流失率降低也未必現(xiàn)實，關鍵在于穩(wěn)定核心隊伍。培養(yǎng)和維護一支核心生產(chǎn)隊伍對于企業(yè)而言至關重要。這樣一支隊伍對確保穩(wěn)定的生產(chǎn)質(zhì)量起到了關鍵作用。在生產(chǎn)隊伍中層人員管理方面，企業(yè)首先需要處理好人員的職業(yè)發(fā)展路徑設計及溝通。由于市場上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場水平要快很多，因此對中層人員在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展預期進行管理成為了提高中層人員穩(wěn)定性的重要因素。



另外，企業(yè)需要根據(jù)中層人員的實際需求以及對他們的評估結果來建立具有針對性的培養(yǎng)方式。更為重要的是，企業(yè)需要將對中層人員的培養(yǎng)和發(fā)展納入其直接領導的考核之中，使上級對下級的培養(yǎng)實現(xiàn)制度化。



企業(yè)需要通過管理要素的設計將前兩個維度中的生產(chǎn)原則和精益要素進行內(nèi)化，使各級管理人員有動力有能力去落實精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續(xù)，從文化和行為上實現(xiàn)生產(chǎn)管理的轉型。這是企業(yè)在實施精益生產(chǎn)過程中最容易忽視的重要工作。這項工作是將生產(chǎn)原則、精益要素以及企業(yè)的管理機制和人員能力進行有機結合的關鍵所在。如果這項工作缺失或者做不到位，往往會導致企業(yè)精益生產(chǎn)推進工作的失敗。



結語



中國制造業(yè)轉型升級已經(jīng)到了非常關鍵的時刻。依靠硬件投資的轉型升級能夠產(chǎn)生立竿見影的效果，但并不具備可持續(xù)性。只有依靠管理能力方面的軟性實力提升，中國制造業(yè)才能真正實現(xiàn)差異化、可持續(xù)的轉型升級。中國企業(yè)需要根據(jù)自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結合，這樣才能找到切合實際的生產(chǎn)管理轉型之路。我們相信，中國制造在未來會成為高品質(zhì)的代名詞。



關于作者：



杜偉是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理、大中華區(qū)運營專項領導人，常駐上海辦公室。

李劍騰是波士頓咨詢公司董事經(jīng)理，常駐上海辦公室。

Moundir Rchidi是波士頓咨詢公司聯(lián)席董事，常駐巴黎辦公室。